B2B的路径和模式不成立的？

去中间化，就是缩短渠道环节。B2B甚至设想，直接对接品牌商。这是继承了C端平台的逻辑。

刘强东在京东新通路成立时就说过，零售店不可替代。那么，可以替代的中间环节是什么？只有渠道商了。显然，很多B2B对传统渠道了解不够。但凡一线品牌，在中心城市早已经是自营，订单掌握在品牌商手里。经销商只承担资金、仓储、配送职能。县级城市倒是以经销商为主，但目前还不是B2B的主战场。用县级GMV，在资本市场是拿不到钱的。小品牌倒是愿意对接，但B2B却又爱搭不理的。除非品牌商愿意放弃渠道控制权，一线品牌是绝不会把渠道全部交给B2B平台的。C端平台的霸权已经提醒品牌商店大欺客的道理。中国市场的逻辑告诉我们：只有品牌力，没有渠道力，是绝对行不通的。

B2B的第二个设想：替代经销商

一说经销商的问题，每个人都能说一大堆。一说让你做经销商做的事，多数人不敢做。

分析一下经销商承载的主要渠道职能：资金职能、订单职能、仓配职能、推广职能。
订单职能（商流），无疑B2B的集成订单有优势，未来一定属于B2B平台。仓配职能（物流），无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台自己做，还是第三方做，都有优势。我认为物流一定会有两次集成，即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。推广职能，B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以进行电子化推广或人员推广，但对区域推广而言，小组织更有优势。此处不详细论证，只提出结论。成熟产品的推广，B2B的电子化推广有优势。不成熟产品的推广，小组织的人员推广有优势。
未来的渠道格局，一定是经销商（或推广商）与B2B平台共同承载渠道职能。共生、共融、共荣，才是合理的渠道格局，不要有独霸的美梦。

B2B的第三个设想：平台导流收流量费

C端平台的利润来源，平台流量再分配是主要来源。流量费来源于竞价。

现在有一个说法：C端平台商户多数不赚钱，原因就是流量费太贵。流量费太贵，源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量，第二阵营占30%，其它占10%BAT都是如此。这就是说，C端平台的格局，接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。C端流量费之所以贵，是平台格局决定的。C端的流量费也提出：厂商依赖平台流量，没有厂商独立流量，一定失去话语权。

B端平台，未来当然也有导流作用，但远不会达成C端那样的格局。一是B端平台未来格局，一定是寡头，多家平台形成【恐怖平衡】格局，老大不会特别突出。二是B端平台的复购率高，导流效果不如C端。零售店的商品结构一般很稳定，变化没那么大。下单时，一般会直接调出自己畅销产品。即使有新品，也不敢贸然下单。所以，B2B平台导流的价值就降低了。

B2B的第四个设想：翻牌店

翻牌店有战术价值，没战略价值。我也不是全盘否定翻牌店。能够翻牌的，都是 C类店、D类店，CD类店在零售占比，比我们想象的要低，而且还在继续下降，特别是中心城市。即使把CD类店都翻牌了，又能如何？翻牌店的另一个价值，可能是倒逼上游。现在的渠道现状是：品牌商业务员（一线品牌）和经销商业务员，掌握了A类店、B类店订单，除非有放心的B2B平台，否则是不会轻易放手的。CD类店，要么二批在分销，要么到批发市场进货。对厂商而言，做CD类店的翻牌，无法积累倒逼厂商的能量。

B2B的第五个设想：流量为王

不同于C端的集中式平台。支持C端的是全国配送，支持B端的是城市配送。城市配送的效率，决定于流量密度。10亿的流量，集中于全国，还是集中于一个城市，是完全不同的概念。所以，这就有总量为王，还是区域为王的概念？B2B最初的成功，一定是区域为王；最终的成功，一定是总量为王。先做区域密度，以高密度订单，降低仓配成本。以效率降低成本，以成本优势吸引商户。