餐饮O2O模式后端采购实操分享

       餐饮O2O模式后端采购实操步骤：①拿订单，需要强大的地推团队;②采购，需要采购老手和库房;③分拣人员数据多;④配送，需要大量的带车司机，一般是外包;⑤​签收，需要干练的客户专员;⑥售后，专门的信息系统;⑦收款需在线支付或到付。

　　2014年风头正盛的O2O彻底火了，出门谈项目跟O2O没有联系都不好意思见人。本人有幸参与这一波“风口”，就是做红极一时的餐饮后端供应链(也拿到投资了)，以互联网为高效信息处理工具解决餐饮后端供应链的痛点。正如大家所知的云杉美菜，链农等等诸如此类的公司。本人所采取的就是极重模式，切入点是蔬菜需求，全品类采购(强调这个切入点是有意义的，后面我会讲到)

　　什么叫极重模式，我先来解释一下餐厅后端采购的业务流程，这也是很多人的业务链条，先不谈产地直供(刚起步哪来的产地直供，就融的那点钱全扔到新发地都不够几车货的)，基本上都是代采购模式。

　　第一步：拿订单。拿订单对于目标用户群中小餐厅来说，最有效的方式就是地推，所以第一个重就来了，地推团队，全部靠人力堆起来的。到目前为止，据我试验和观察，只要是面对小餐厅(主要是路边店铺，吉野家之类的连锁前期攻不下。别想)，基本没有找到一个有效的网络或者线上推广的方式，这跟餐厅从业者年龄层次有关。信息化不明显，但是万幸团购和电商共同教育了他们，对互联网还有一定的认知。即使是这样，对于网上下订单，线下配送这一块来说，最有效的方式是面谈，因为传统行业都是这么做的，一时间很难改变这样的习惯，因为他们潜意识里认为要是出什么问题我还可以找到人。所以这一步强烈依靠人力地推，这是第一个重。另外一个细节就是，根据客户的需求将订单整理。顺便说一下，这个整理过程没有程序支撑的话十个人的团队整理8家，每家单次采购量在1000左右的餐厅的食材，能整理5个小时，因为你要分成两个，一个是餐厅的核对单一个是集中起来的采购单。试试就知道辛苦。

　　第二步：采购。因为前期都是代采购模式，所以需要专业的采购师傅，一般是做过厨师或者是在贩菜行业做了很久的，很接地气的。为什么强调接地气，如果你找一个蔬菜供应链专家，基本没戏，因为代采购，你要面对的是一些菜贩子和菜农。跟这些人打交道要跟他们能聊。西装革履过去基本没法谈。另外品控的问题也需要老师傅才能解决，后面我会讲到品控问题的重要性。这里强调一点，采购发生在凌晨3点左右(提前一天采购的后面我另说)。我试验的数据，4个采购师傅能在1小时内负责140家餐厅订单采购，而且是全品类采购(水产，冻货，调料，蔬菜，米面油，日常用品)，这是极限。为什么说极限呢，因为这个数据是其中很大一部分经销商根据采购单直接送到库房，比所有物品自己去采购的时间省了很多。

　　第三步：分拣。采购完成以后，就要进入最繁杂的环节—分拣。这绝对是劳动密集型工作，在短时间内，完成所有店铺的食材分拣。时间是多少呢?因为要6点发车，所以卡在6点，但是采购3点开始采购，完成以后食材陆续送过来，基本上4点能到已经很快了，所以分拣，装车的时间不超过两个小时。我们的数据是15个分拣人员，能在2小时内完成140家餐厅的分拣及装车，这也是极限数据。原因在于，这个时间是在很多产品是经销商已经帮我们分拣贴标完成送过来的。并且标品直接根据标签就放到对应的店铺下面就行。但是蔬菜，蔬菜的话是要重新过称分拣的。因为太费时间所以经销商不会给你分，只能自己分。这个过程是最不顺利的。因为出错的地方非常多，每一个出错都直接影响后面的链条。

　　具体为：1.标签贴错。2.斤数不对。3.装错车。即时标签对了，斤数对了，车装对了还可能存在一个问题就是菜品品质弄错了。

　　第四步：配送。配送这个环节就一个问题，在北京嘛。你要是晚发车，赶上早高峰基本上就堵死在路上了。其他城市，要在2个小时内完成配送比较难，因为基本上1辆金杯能装12家餐厅的食材，多的就不能了。餐厅普遍要求在8：30前将食材送达，因为午餐时间是餐厅的重头戏，这一点在写字楼附近的餐厅更为明显。因此6点发车，8：30到达12个餐厅，同时装卸完成，不得不说是一项挑战。

　　第五步：签收。配送到店后，会安排专门维护客户的客户专员一起签收。这时候整体问题就出来了。你会发现差不多会出现以下几种情况：1.食材不对。2.食材品质不行。3.缺货。4.多货。5.斤数不对。6.老板不在无法签收。这些问题的源头都可以反推到采购，分拣，装车的环节里面。只要以上任何一个环节出问题，都无法顺利签收。我们的人员最优化和专业度很高的情况下，仍然不能避免出现问题，几乎每天早上的签收环节，都会存在问题。深层次的原因在于蔬菜，蔬菜的标准化工作的重要性就体现在这里。并且这个标准化不是说单方面的标准化，公司定义的优质胡萝卜也许在餐厅眼里看来是高端产品，也可能是中等品质。并且同一种蔬菜对不同的餐厅也不一样。比如粤菜餐厅和川菜餐厅对同一种食材的评估是不一样的。

　　第六步：售后。根据第五步出现的问题，看公司的制度决定。食材缺货，餐厅老板要求补货怎么办?食材品质不对，餐厅老板要求换货怎么办?食材购买不对，餐厅老板要求退货怎么办?对于初创公司，如果要稳定客户，做数据，拿投资，那么必须满足客户的需求。另外按照契约精神来说，是公司造成的问题，必定要解决。但是完成这些服务的成本是巨大的。比如需要补货的店铺在西四环，就一家店铺，补货的食材在周边都买不到，只能从新发地(现在很多公司都在新发地做仓库)发货，这时你就会发现一辆专车，配送成本300元，就为了送一家店铺的价值30几元的食材。不补货可以吗?可以，但是很快这客户就不会下单了。可以劝说客户第二天再要吗?不是紧急食材你可以，但是紧急食材难道让客户改菜单吗?

　　第七步：收款。这个为什么也是问题呢，我们互联网公司进入这一行的时候，以电商的思路来做，货到付款已经是比较极限的做法了。但传统的餐厅都是以压账的方式，所以餐厅用户开始对这样的结算方式是非常不能接受的。主要的重是指收款的人力上面，因为蔬菜的价格波动比A股还变态，一般凌晨三点才能知道菜的价格，蔬菜的价格根据当天的天气，供需关系有极大关系，因此蔬菜的价格是无法做到前一天预知的。因此也就无法提前报价出价格单，在配送当天上午完成收款工作。当然可以出报价，出完以后要承受市场波动带来的利润波动，同时还要与竞争对手价格战。

　　完成以上七步，一天的工作才算初步完成。这就是全品采购，重模式下的业务链条。每一个环节都非常重。

　　所以，要切入这个行业或者说是风口，需要先了解餐饮O2O模式以上七步后端采购实操步骤，是否能做到有足够的解决方案还有资金支持。自己的团队或者投的团队是否能完成以上重任。毕竟重模式的京东，开始到上市融了将近60亿美金才支撑起来。