麦考林收缩战线忙越冬 评：电商行业物流为王

1月16日消息 据经济之声《天下公司》报道，最近，位于长沙的麦考林服装实体店又关闭了一家，这意味着麦考林在长沙的专卖店仅存最后一家店。长沙麦考林门店最多的时候曾有7家。这个中国最大的B2C服装品牌之一为何在长沙接连缩水?麦考林华中区办公室相关负责人表示，长沙麦考林均为加盟店，关店原因不方便透露。

　　曾经负责经营麦考林实体店的一位人士分析，麦考林公司对实体店投入在减少，而且供货不正常；麦考林本来是做网购的，扩大加盟店无非是为了推广品牌；给经销商的拿货价也高，加上网上打折很快，很多顾客跑到店里面试了衣服，然后到网上去买。这都影响了实体店的生意。

　　长沙并不是个例，截至2011年9月30日，麦考林全国的实体自营店减少了28家，去年第三季度出现了1440万美元的净亏损。

　　成立于1996年的麦考林从邮购业务起家，号称中国最大的线上服装企业，之后开展了线下和线上多渠道分销模式，主要销售自营品牌欧梦达和兰沛琪女装。2009年麦考林曾经逆潮流而动，大量实体店开张。麦考林首席执行官顾备春当时的想法是多点开花，麦考林既有渠道的扩张，又有地理方位的扩张。

　　顾备春：我们是力争成为多渠道零售当中的一个领头羊，开零售门店其实一方面是应和了市场的需求，另外一方面我们也看到了这个市场巨大巨大的一个潜力，比方说我们现在顾客是更多集中在北京、上海大中城市，占到我们80%以上的顾客群。但是我们也看到了在中国未来的五年、十年的发展，中小城市、内陆省份是一个很大的发展空间，但是我没法接触到它，那现在我们在零售门店就不一样，所以当我们今后几天在发展的时候，零售门店把我们的市场既有渠道的扩张，也有地理方位的扩张的双重的职责它会担负起来。

　　麦考林多渠道零售模式之初，就有质疑，认为“专注”是造就一个伟大公司的前提，麦考林的多渠道模式，太复杂、太不专注了，难有大作为。顾备春则认为麦考林恰恰是在很专注的做多渠道模式。

　　顾备春：我们在很专著的做成一个多渠道的零售商，多渠道的零售这不是我们创造的，说是我多元化了我要做多渠道了，这个是一个非常成熟的商业模式。其实专注和渠道的拓张是两回事，我还是非常专注的在做我的这些产品，经营我这些核心的顾客，为这些顾客服务这是我非常专注的，怎么样去让顾客满意的方式让他来产生购买，这个我可以门店，可以网上，可以是电话。

　　麦考林2011年三季度财报显示，当季度净营业收入同比下降4%，毛利润同比下降36.3%，且出现了1440万美元的净亏损。三季报还显示，在麦考林的三种零售渠道(电子商务、电话订购、实体店)中，电子商务的发展势头大有取代其他两者的态势。麦考林的线下直营店从前年的143家减少到去年的115家。

虽然净营收同比下跌4%，但麦网的每月平均访问人数同比上升了23%。麦考林首席执行官顾备春曾对媒体表示，一年来对于线下店并没有投入太多，基本上是作为一个渠道在运营。麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，基本还是以网上销售为主。

　　主持人：我不知道今天的嘉宾主持光昱怎么看待，麦考林是三种销售渠道并存，他本来是想多渠道发展的，但是目前来看他这个实体店，是不是实体店还拖累了整体的业绩，他关闭了这么多？

　　李光昱：我觉得咱们需要看大的趋势，尽管他是做邮购的，而且麦考林曾经是很辉煌，他是在中国第一个拿到邮购牌照的企业。这是非常不容易，所以说当大家都去书店买书的时候，那个时候邮购是一个新的产物或者说是更有效率的一种买书的方法。但是到了现在这个时代，当大家都通过网络去买书的时候，当像亚马逊、当当这种除了卖书以外，其它的所有东西都做的时候，那么麦考林首先它的商业模式没有任何特别的地方，其次他以前积攒的这些顾客，我没有见到它说取得了一种先发的优势，说这些顾客迅速就能转化为网络的这种网商、电商的一种用户，所以说我觉得他还是因为脚步有所迟疑，或者说就像刚才我们说到微软，以前的成就是他以后的一个负担。

　　主持人：目前来看他确实也在电商方面提升得速度还是不错的。未来你觉得呢？

　　李光昱：电商市场本身很大，但是在这个市场里头，因为大家知道，电商相对来讲说产品并不是最重要的，它不像做奢侈品，做奢侈品里面你能拿的货源是非常重要，拿到真货是很重要的，因为它是一个饥饿疗法。而在电商这个市场第一大家卖得东西都差不多，这里面唯一最重要的东西就是物流，谁的物流做得最好，谁就能够有条件分得最大的一杯羹。而对于物流来讲，最重要的就是规模，就是当你的规模达到一定大的时候，你的成本就可以降低，而对于规模来讲资金是最重要的，因为你有足够的资金去撑着你做那么大的规模。我们刚才为什么在谈凡客，就是我没有说凡客这种模式不好，我只是说凡客这种模式，已经走到这种模式的极致，不断的融资然后不断的增加更多的用户。那么我觉得麦考林在这场速度之中，这场比赛现在电商的比赛已经变成是大鱼吃小鱼的同时，更重要的是快鱼吃慢鱼。就像我们在玩电子游戏的时候，谁能够快速的程度把基地建起来，然后制造出更多的士兵出来的话，谁就能赢，现在大家实际上拼的是速度，速度最后是由规模来定的。

　　主持人：作为迄今仅有的两家中国B2C电子商务上市企业，当当网、麦考林去年第三季度双双由盈转亏。除当当、麦考林两家上市企业业绩下滑外，国内B2C电子商务行业去年以来还有多起网站倒闭现象：总部位于上海的B2C网站大货栈因股东丧失投资信心，于去年9月份宣告停业；2011年9月29日，美邦服饰也发布公告，剥离旗下电商业务，转给大股东打理。而受海外资本市场低迷影响，原定于去年11月21日盘后提交IPO申请文件的凡客诚品，也推迟了赴美进行首次公开募股。

　　麦考林首席执行官顾备春曾对媒体表示，电子商务这两年拥有太多的关注和风险资本。去年以来资本市场有几十亿美金都非理性地投向中国的电商企业。不论是IPO还是私募，都能融到上亿美金。整个电商行业目前是受资本支配的。

　　很多公司在资金投入前还能盈利，得到资金投入以后都不赚钱。因为投资人认为现在市场份额最重要，赚钱不要紧，只要有增长，而增长只能靠砸钱。结果是所有的网络媒体和线下媒体的价格快速上涨，而同质性竞争又推高了人力资源成本。

　　主持人：这种激烈的竞争和成本的急剧上升造成电商企业盈利能力的下降，让所有电商企业在去年都受到很大压力，整个行业基本上都是赚钱的少，赔钱的多。那么刚才我们说的电商确实存在这种现象，比如大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，这种现象已经很明显了，但是像他这种我采取三种销售渠道并存的情况，目前来看是不是应该干脆我就把实体店断掉，我就着力发展比如说像他的电话或者电商这两块，行不行？这么走下去行不行？

　　李光昱：当然商业有各种选择，因为每条路只要走得好，都能走得通，但是从大的趋势来讲，你可以看到书店，我们很多书店都已经在倒闭了，大家也做过好几期这个节目，就是某些东西来讲实体店已经不是最重要的，包括你说如果实体店有这么好的话，那么我们说了柯达也不会在中国、在全世界走得这么差，其实柯达在全国国内他的彩印的实体店是很多的。我觉得麦考林他真的是没有的必要完全自己要去建实体店，因为可以说建实体店和做电商，所需要的人才包括他的整个一整套的管理是完全不一样的，所以我觉得确实是也许他的不专注是他现在走到这一步很重要的一个原因。