物流新零售模式怎么做？

　　最新消息，当物流与新零售相遇会产生怎么样的情况?物流新零售模式又该如何做?

　　在中国，有超过10万家物流管理企业，管理着合计超过174.5亿平方米的建筑，服务着5亿以上人口。中国经历了房地产发展的黄金十年，已经积累了海量的存量住户，不少人认为用互联网思维对传统物业进行改造，可以爆发一个千亿级的新市场。然而不得不说的是，我国物业管理行业仍处于初级发展阶段，在多元商业形态的探索方面，物业公司也已经走了不少坑。

　　捧着金山要饭吃：传统物业模式或行将就木?

　　业内人士认为，从1987到2015年，结合产业生命周期理论，我国房地产市场已经走过了导入期、成长期，进入了成熟期阶段。而在2015年之后，我国房地产市场进入了成熟期，也被业内人士称之为白银时代，增量市场转为存量市场，行业进入稳定发展阶段，市场空间逐渐饱和，利润率下滑，最首当其冲受到波及的无疑是物业公司

　　事实也的确如此，就目前来看各大物业公司的生存状况着实不乐观，而这主要体现在这三个方面：物业费难收、利润微薄、运营成本高。

　　首先是物业费难收。

　　在知乎上就有有网友这样调侃道：这世上有三种费最难收——金正恩的保护费、现金贷的逾期费，还有小区的物业费。

　　虽说也有夸张的成分，但却也形象的点明了当下物业公司的生存状况，仔细回想一下，身边多少物业年初就贴出告示缴纳全年物业费送米送油什么的不就是期盼调动业主缴纳物业费的积极性吗?

　　概括而言，物业费难收的原因不外乎两点：

　　一是物业本身发展的年头较少，社会对物业管理的认识还处在一个较低水平，人们不交纳费用享受服务的观念依旧根深蒂固。

　　二是行业发展较晚，物业自身所能提供的服务其实还处于较第一层次。如今社会上，业主因开发商不履行售房时的承诺，很多问题得不到解决而拒交物业管理费的新闻报道可以说是屡见不鲜。

　　其次是利润微薄、单一。

　　众所周知，物业管理费可以称得上是物业最主要甚至唯一的收入来源。然而据有关资料显示，过去十年房地产业从业人员的平均工资翻了1.5倍，可全国物业管理费的指导价却只涨了15%。这其中十倍的差距，不断蚕食着物业公司的利润。

　　目前国内的大部分物业公司的主要盈利来源为物业管理费和多种经营收入，但政府物价部门对于物业管理用的收取一般给予定价或指导价当一个物业管理区域的物业管理费确定后。因此，物业管理雱基本是在被控制的范围之内，被限制了利润率，所以物业公司不可能从物业管理费中获取高额的利润。除此之外，提高物业单价，还容易引发业主的反对甚至抵制，这也是很多物业公司需要考虑的问题。

　　最后是运营成本高

　　传统物业公司整合能力差，具体表现为服务项目有限、服务不透明，效率低下，具体表现为行业集中度低，缺乏规模效应，运营成本高。物业管理公司的成本组成相对比较分散，其分散的程度与公司所服务的内容有关。包括居民区的治安维护、公共绿地的维护、公共设施维护、消防业务以及对于公司所经营的公共场所进行支出，成本增加而且成本的呈分散趋势，每一项都需要有专业的人去维护和负责。

　　高昂的运营成本，再加上杯水车薪的物业费，收入的局限性大大限制了服务的质量，用户的满意度无法提升，唯一解决的办法就是提高物业单价，这就又回到前面提到的业主接受不接受的问题了，从而形成了一种恶性循环。

　　物业成本逐年上涨且日趋多元分散是不争的事实，尽管近年来增幅有所减缓，但还是在涨，尤其是服务项目也在日趋多元化也带动了人力费用的上涨，但物业费似乎却没什么变化，如此一来物业公司的生存压力更是直线上升，如何破局也成为产业发展的当务之急。

　　物业扩张百般姿态：谁才能正确击中扩张G点?

　　虽说目前物业市场有着诸多痛点尚未解决，但在互联网的世界里，客户群巨大，意味着有了流量支撑，于是这便有了诸多商业化的想象空间，物业这一块因而也被誉为是房地产行业下一个利润增长点。就目前而言，物业公司流量变现主要有以下三种常见的思路：

　　传统模式下的增值服务。

　　从基因的角度来看，物业公司本身属于传统企业，在商业多元化方面普遍性的尝试就是增值服务，在选择上也很多

　　然而，选择多不代表收益多，相对于成本上的增加，这部分增值服务的收入无异于杯水车薪。这其中的关键因素在于这些增值服务属于完全没有触网阶段的玩法，效果并不好，只能起到很细微的作用，并不是物业扩张的最终路径。

　　事实上，互联网思维的精髓其实就是流量变现。即通过吸引流量圈住流量然后进行各种转化实现盈利，这样的套路在各种“互联网+”项目中已经屡见不鲜。

　　就像是日产生活中的买菜行为，同样是买菜，普通人(传统企业)将它作为“生产成本”(客户)，买回去做了吃掉;而饭店(互联网公司)买菜(用户)则是为了加工(转化)卖出，买的菜充当的是“生产资料”的角色。

　　因此，我们可以认为在原先物业管理1.0时代，直接向业主(流量)收取物业费、停车费等增值费用的行为，其实还只是停留在流量的“生产成本”阶段，并没有上升到“生产资料阶段”，根本没有实现“触网”。

　　事实上在社区这个场景中只有物业服务具备唯一性，且在这个场景中每个用户都离不开物业服务。而借助互联网的东风，新经济模式下，物业的扩张之路主要分为物联网概念下的智慧社区模式，以及新零售理念下的社区电商模式。

　　先说智慧社区，人工智能时代到来催生出了新的市场机遇，【智慧】这个词语走俏，比如越来越多的社区启用了智慧门禁系统，智能车牌云识别停车系统、小区各自的电子商城等，这些其实就是智慧社区最直接的表现。

　　事实上，所谓的智慧社区其实是指借助互联网、物联网、人工智能等新技术，应用到路网监控、城市生命线管理、食品药品管理、票证管理、家庭护理、个人健康与数字生活等诸多领域，其中最大的财富其实还是对小区业主数据的吸收和整理，而不再只是局限于物业费，然后再从中挖掘出有价值的信息，在多元盈利方面也有了更多的可能，这也使得科技公司+房地产公司的组合变得越来越常见。例如360很早就开始与和华远合作，而腾讯也很早同方兴地产达成战略协议。

　　具体合作上，从小区智慧停车系统、自动识别车牌、打开门闸，到后来的人脸识别、指纹识别、密码等电梯门禁、住房门禁，构建出从小区大门到进入家门的智慧生态系统。房地产公司在其中处于直接为业主提供服务的一方，主要是从规划、设计环节，开始全盘考虑小区的智能化构建和布局。

　　而科技公司方面，以腾讯和方兴合作为例，方兴主要借助腾讯的数据资源、数据分析技术、人脸识别技术、图像识别技术、腾讯云等智慧社区充当支撑性作用的技术。尤其是云，云计算已经成为连接设备和企业物联网的最大推动力，因而BAT们廉价的存储和充足的计算能力是吸引房地产公司合作的重要原因。除此之外，方兴还会利用腾讯其他方面的连接能力从而整合多方资源切入智慧家居当中。

　　虽说这样的组合理论上确实是实现了优势互补，但在实际操作上却依旧有不少难点。

　　首先是数据安全问题，近年来发生的几次个人信息泄露事件让数据安全成为一个敏感话题。去年“脸书”两次信息泄露事件让其成为全世界的众矢之的。尤其是在大数据时代成为时代主题的今天，并不像李彦宏说的那样国内用户为了获得服务愿意牺牲数据隐私，科技公司手中用户信息的安全性到底有没有保障用户其实很关注。更重要的是，舆论还有现实发生的一些列事件或许也将引发政策方面的关注，这也使得智慧社区今后发展可能存在一定的政策风险，因而智慧社区建成其实并不容易。

　　其次，目前整个智能家居市场都还处于培育期，用户的消费习惯需要改善摸索，而且业主到底愿不愿意为了这些【智慧】付出更多的物业费或者其它服务费呢?这一点谁也不知道。除此之外，智慧社区之所以没有大规模爆发的一个很重要原因在于技术的不成熟，会不会是公司为了上市或者股价炒作出来的概念这谁也不知道，因而智慧社区对于中小物业公司毫无借鉴意义。

　　最后，新技术能够提升管理效率，但是很难作为扩张路径，而且智慧社区属于花钱部分，试错成本较高，投入巨大，而且在这一过程中物业的话语权有多大还是个未知数。扩张之路看似美好，实在华而不实，并不适合广大中小物业公司，最起码在成熟之前不适合中小物业学习。

　　由此可见，无论是传统的增值服务还是“高大上”的智慧社区，要想实现盈利其实都不容易，没有实现物业的真正扩张，而大火的社区零售模式能否帮助物业公司实现真正的富裕那?

　　众所周知的是，入局社区电商的玩家甚多，其中不乏阿里、京东、苏宁这样零售界的大佬，然而在盈利方面似乎都不尽如人意，因为便利业这个行业本就属于一个高成本低盈利的状态，商品的毛利实在太低了。但另一面人员开支、房租等固定成本却在不断走高，再加上竞争驱使下，提高服务质量上会有一些不可避免的投入，因而很多社区电商玩家都处于亏损状态。

　　事实上，越是毛利低的领域，越重视各个环节效率的提升和成本的较低，从多个维度来看，其实社区零售企业与物业公司合作的趋势也越来越明朗。

　　从社区电商企业的角度来看。

　　首先物业应该是每个业主都需要打交道的人群，本身可能就很熟悉，容易避免像快递业、外卖业经常发生的，陌生人之间因为一些服务上的琐事引发冲突，这是熟人配送独有的优势。

　　其次，为什么要做社区电商?因为这是要抢占用户具备诸多诉求的最后一公里。从目前来看，很多年轻人即时性需求消费日益显现，更重视交易的便捷性，也就是“到家”而不是“到小区门口”。

　　然而现在小区管理有一个非常明显的特征是物业对门禁的把控越来越严，一些要求非常严的小区甚至不让快递员、外卖小哥进入，因而社区电商配送员这一新职业同样也需要考虑这一问题。能否真正送到家门口又关系到用户体验的好坏，这需要企业跟物业处理好关系，如果能拉物业一起合作势必会更方便许多。

　　最后，从现有一些社区零售玩家与物业的合作来看，社区物业的闲置空间作为自己的前置仓，把原本社区级的“店”变为了社区级的“仓”，能够大幅降低租金，同时也可以提高配送的效率，一家辐射三公里内的门店肯定无法与小区内门店比速度，这些门店闲时还好，如果遇到订单多的时候配送效率是会影响用户体验的。

　　从物业公司的角度来看，社区电商发展如火如潮，在出入管理上可能会引发一些矛盾，与其这样，还不如自己参与进去，就如同电商的“自营”一般，可以最大程度保证配送人员在小区内的行为举止，只允许与自己合作的企业进入小区肯定更有利于规范化管理。

　　除此之外，对于物业公司而言最大的收获其实还是多了盈利的途径，而且以电商为入口，物业还可以衍生出其它生活服务，例如家政、上门维修、收寄快递等等，抓住除传统社区服务以外的长尾商机。

　　而且考虑到很多地方物业与业主的关系一般甚至不好，一些物业服务由物业收取费用可能引起业主反感，但是由第三方(社区电商平台)收取，业主在心里面会更接受一些。而且同样的服务，考虑业主与物业的关系，物业定价利润空间一定不如第三方平台的利润空间，第三方在定价的余地上会更大。

　　当然了，社区电商企业与物业之间的关系，一定要形成并建立起紧密合作的利益共同体。

　　早在数年前O2O的时代，就有不少创业者试水零售企业与物业公司展开合作，但并没有找到适合发展的最佳状态，没能抓住用户和合作方的真实需求和痛点，重模式的社区零售成本居高不下利润微薄甚至还赔钱，物业公司也看不上这点收入，再加上遍地O2O大环境下的泡沫，导致社区零售+物业公司的“理想国”未能达成现实。

　　如今，新零售的星星之火已成燎原之势，精细化运营落地到配送层面，在配送上，无论是硬提配送费、机器人配送、一工多用、服务内容叠加等，这些都成为配送端降低成本、提高收益的有效途径。因而，近两年，阿里、京东、苏宁等零售巨头与房地产公司的合作逐渐变得常态化，垂直玩家方面，e家洁旗下一心生活也展开与物业公司合作的尝试，时代邻里集团旗下邻里邦最早切的应该是智慧社区，如今在功能上也延伸出了许多物业基础服务，通过对物业的赋能建立双方的联系。在O2O风口消退过后，零售企业与物业公司的合作也再次涌现出来。

　　对于物业公司而言，谈智慧尚早，但如今发力社区电商在操作可行性方面会更高一些，借势新零售的东风选择合适的社区电商合作伙伴才是缓解自身焦虑症的上上之选。