从盒马模式详细说说企业如何与“新零售合作”

　　前几天小编去盒马，发现里面客流量非常的大，可谓是现在做得非常成功的一种新零售模式了，下面我们就来通过盒马具体来了解下企业如何与新零售合作。

　　自从2017年我一不小心开始涉足零售和实体商业以来，我就不断的被人问一个问题：

　　总听人说新零售，到底啥叫”新零售“啊?

　　每当此时，我总是呵呵一乐，如实说道：

　　其实新零售并没有一个明确的定义，新零售是商业概念创造大师 马云老师 创造的诸多概念之一。道理上来说，只要你做的是“新的零售”，那就可以算是新零售了。

　　百度百科的词条是这么解释的:

　　新零售，企业以互联网为依托，通过运用大数据，人工智能等先进技术手段，通过商品的生产，流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务线下体验，以及现代物流进行深度融合的新零售模式。

　　这段解释不知道是否出自马老师之口，然而你会发现这个解释除了带给你一堆高大上的新名字诸如：互联网、大数据、人工智能、重塑业态结构、线上服务线下体验 等等之外，似乎啥也没说。

　　这段话是典型的每个字都认识，但是搁一块儿不知道啥意思。

　　在过去的两年里，围绕新零售，先后出来过诸如：

　　全渠道销售、全场景营销、盒马鲜生模式、无人货架/超市、无感支付等等热点。

　　17年以来新零售概念的创业公司估计也有上千家了，然而到今天(2019年2月9日)为止，就我600度近视的目光所及，几乎所有的项目都是失败的。 这里说失败不一定是说这些创业公司都倒闭或者裁员了，而是单纯从当初这些公司写在BP上的商业愿景来说的。

　　每个创业项目就像做一个物理/化学实验，你的BP就是你的实验报告，砸下钱去置办实验器材，组织实验人员，采集实验数据，最后和事先理论预测的结果两相印证，其实实验本身只要得出了结论都算是成功的，无论和预测结果是否吻合，都具备学术上的意义，很多重大的理论突破恰恰是因为精确的实验结果和理论计算值存在偏差，从而推翻了原有的理论，并构建新的理论基石。

　　从这个角度来说，无数失败的新零售实验其实证明了：单纯像上面的百科词条一样堆砌一些概念，把零售换个花样，是没有什么卵用的。

　　问题：那么有哪个实验成功真正探索出一条“新的零售”之路吗?

　　我所知道的有一个，就是盒马。

　　关于盒马，早在半年前，菜园子就转发过 前支付宝/手机百度 产品负责人 吴涛的一篇分析 ( 点击阅读：盒马鲜生商业模式与运营全面解剖 )，这篇文章也是目前菜园子推过的文章里点击率最高的文章之一。这篇文章的核心观点其实就一个：

　　盒马已经验证了其独特的零售模式是可以跑通的，轻资产模式还有待验证。

　　那么盒马验证的是怎样的模式呢?

　　详细说来可能需要几万字，但是最核心的其实就是一组数据：以盒马全国首家门店上海金桥店的为例：

　　单日销售额 40%来自线上，60%来自线下，其中 15%-35%来自餐饮，

　　单店已经实现盈利，坪效为5万元/平米/年。

　　这组数据是截止至2017年底的数据，略有些老，但是已经足以说明问题。 因为在去年9月，盒马正式对外公布了其最早7家门店的数据，和上述数据差异不大。为什么这组数据就说明盒马模式跑通了呢?

　　在创业实验中，当我们说“跑通”，通常包含着几重含义：

　　1. 财务模型是正的，也就是可盈利。

　　2. 当规模扩大复制这个实验的时候，不改变1的结论，甚至还能带来规模效应，提升利润率。

　　3. 盈利的原因是由于采取了某种 体验/效率/模式 的创新。

　　具体到盒马这个案例中，我们可以看到，单店已经实现盈利，而且更多的门店也陆续实现盈利，由此验证了和门店无关，可规模化复制。

　　最后，也是最重要的一点，就是这家盒马和其他的超市相比，带来了新的业绩增长点——40% 的营收来自线上!(据说到今天这个比例已经颠倒过来了)

　　让我们再看一下上面数据里面的最后一项： 坪效为 5万元/平米/年。

　　坪效 是零售门店最核心的指标，只要开店卖东西，都最关注这个指标，这个指标的意思的单位面积贡献的销售额，也比较好理解，毕竟你不能拿几十平的一个小超市和几千平的购物中心来比较营业额。

　　让我们看看各种门店的坪效通常是什么水平，有一个感性认识：

　　Apple Store —— 40万

　　所有零售门店的坪效之王，大家很容易想到，是苹果的 Apple Store， 单店坪效 可以达到 40万(据说最近不景气，不知道有没有下降)。

　　小米之家 —— 25万

　　国产品牌门店做到最高的是 小米之家， 达到了 25万。

　　购物中心 —— 1.7万

　　上海市的所有购物中心，平均的坪效水平是 1.7万 (毕竟动辄就搞个几十万平米的巨无霸综合体....)。

　　超市 —— 1-2万

　　而大润发这样的超市，通常的坪效是 1-2万之间。

　　所以按照坪效来计算，盒马做到了大润发的3倍水平。 当然有人也要说，盒马的开店成本也高，毕竟开一家店需要投入好几千万，但是如果按照上述的实验数据，坪效提升的贡献主要来源于大量的线上订单，那么显然固定资产的投入长远是可以被摊薄的。

　　在此顺便提一下上文提到的所谓 轻资产模式，在盒马的战略构想中，最终输出盒马的整体数字化技术和解决方案，赋能其他零售商，也是一个选择，不过看起来到目前为止，似乎还没有看到盒马彻底转型轻资产的迹象。毕竟按照盒马最终开店2000家的愿景，才完成了5%，按照一家门店投入2000万-4000万计算，达到这个目标的投入需要 400亿-800亿，虽然是一个巨大的投入，但是阿里爸爸还是负担的起的，既然已经证明了能赚钱，重资产也未见得是个不好的选择。

　　最近这阵子，我特别观察了家对面的永辉和家乐福，看到他们正在把曾经上线的小程序扫码购方案放弃，又开始在场内布大屏，仿佛向盒马的结算方式看齐。从用户体验来说，的确小程序扫码购对用户的教育成本偏高，然而盒马模式绝对不只是一个支付方式的区别，盒马之所以可以做到拓展了这么多的线上交易额，根本原因还是盒马的门店，不只是一家门店。

　　无论从建制上还是实际业务上，一家盒马门店，按照阿里内部的说法，其实叫：“一店二区五个中心”，即：

　　一个门店;

　　前端为消费区，后端为仓储配送区;

　　五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及用户运营中心。

　　这里面可以看到 超市+餐饮 主要服务于线下用户，其他和很多其他新零售的业态区别不大，这一块也是最容易被人看见的，于是有人会说：盒马的东西好，盒马不但可以购物还能当场加工当场就餐。

　　然而，如前所述，这些并不是盒马模式最核心的杀手锏，更重要的是后面三个：物流中心、体验中心、用户运营中心。 每一家盒马门店，都是一个流量入口，持续把用户转化到线上用户，并同时负责线上运营，把线上指标(DAU、转化率、GMV) 也纳入门店的工作范畴。这一点是盒马模式的关键所在。

　　如果回到新零售能做的几件事：要么是提升消费者的体验、要么是优化自身的运营效率、要么是开辟新的业务场景。

　　现在来看，大部分的体验提升都是噱头，当然支付侧的体验创新一直都在进行中，但是目前为止，单纯靠体验升级就让消费者选择一个门店而不是另一个，还没有做到。

　　至于运营效率优化，其实没有新零售的时候就一直在持续做了，这部分属于苦练内功。盒马其实也做了大量这个角度的创新，甚至可以说能实现盈利主要也靠这些从选址、供应链、分拣、配送等环节的持续优化，但是毕竟这样的效率提升不会创造出更大的蛋糕。

　　而开辟线上业务，是真正延展了门店的服务场景，直到我开始写这篇文章的时候(晚上21点)，我打开手机上的盒马App，依然可以为我在半小时内送达我心心念念的智利JJJ车厘子......

　　这，才是新零售吧。