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教育综合体的概念
近两三年以来，一个教育概念越来越多的出现在教育圈和地产圈，那就是教育综合体。
从名字来看，有两层含义，一是教育，二是综合体，这两个词分开很好理解：教育包含了各类文化的、艺术的、体能的、少儿的、青少年的、成人的等教育和培训，而综合体，则常常出现在人们的休闲生活中，如餐饮综合体、娱乐综合体等等。但是这两个概念结合到一起，大多数人还是不能很清楚的知道其确切含义。
通俗来讲，教育综合体就是一个覆盖多个年龄层、提供多品类教育项目的，集教育、休闲、娱乐等功能为一体的一站式平台。
既然称为综合体，其有几个比较基础而显著的特点：
1.面积大，几乎从三五千平起至更大规模;
2.科目多，基本能涵盖文化教育、艺术教育、体育教育、科创教育、生活素养这几个大类中数十个品类的课程产品;
3.配套全，能在场地内提供相关年龄层学生及家长的配套设施和服务;
由于这几个特点的存在，需要主体方有雄厚的资金、丰富的教育资源、以及良好的运营能力，因此目前阶段能参与的都是大玩家。
教育综合体的分类
现阶段，教育综合体有几种大致的呈现形态：
1.教育机构集市，由地产商或物业主导，在某个商业街划出一块区域，招租各类型教育机构入驻，也自称为教育综合体，但这类只是简单的将教育机构从物理上组合到一起，无论是房租、装修还是运营都是各自为政，只能算教育集市，还算不上真正的教育综合体;
2.由地产商自己规划成立独立的教育项目，对相关场地进行招商入驻统一运营，如万科城市营地、V-Learn，万达旗下的优学空间;
3.由教育集团主导，与地产方合作，将自己旗下的教育产品有规划地放置于综合体项目，同时引进与该项目理念一致的其他教育产品达到补充品类的目的，如新东方旗下的百学汇，以及完全由自己集团内部产品组成的创世纪教育旗下的最IN菲克城;
4.平台运营型，运营方自身并不是教育集团或地产商，而是通过资源整合的形式搭建平台，以免场租免装修的条件招商入驻各类教育机构，通过统一的运营来进行管理和业务开展。
不管是哪种形式，由于之前并没有这类模式的成功运营经验和参考标准，因此各方都在摸着石头过河，是否正确还需要市场及时间的验证。
同时，业内人士也对综合体的出现和运作持有不同的态度，有认可这种模式并认为是未来教育培训发展趋势的，也有觉得综合体不适合于教育行业、对其模式不看好的。
不论看好或是看衰，目前尚不能盖棺定论。笔者在这里结合一篇关于美国零售巨头Costco运营的分析文章，与综合体的操作进行对比，换个角度或许能对教育综合体的运营有不一样的参考价值。
之所以与Costco这家美国的连锁卖场对比，因为教育综合体与大型卖场有很多的相似之处：
都是向客户售卖产品或提供服务，卖场提供实物商品而综合体提供教育产品服务;
都能给客户全面的选择，大型卖场里有食品、生鲜、家电、服饰等多类商品，而教育综合体则涵盖艺术、体育、文化、科创等多品类科目;
面积和规模都比小型超市或者单独的培训机构大很多;
Costco的运营带有很多新零售的打法，而教育综合体也被称为教育行业的新零售;
他山之石可以攻玉，因此，Costco的成功运营也许会对教育综合体有一定的启发。
关于Costco
先简单介绍一下Costco，全球零售商中销售额TOP5，在互联网电商风潮袭来的背景下，一大批实体卖场如家乐福沃尔玛经营举步维艰纷纷关店，而Costco却在高速增长和逆势开店，丝毫没有受到影响，堪称新零售的典范。所以文章从人、货、场三要素对Costco进行了分析。
这里，我们也同样从人、货、场这三个方面对综合体和Costco进行比较。
运营三要素之一：人
对于Costco，文章从客户定位、付费会员体系和内部员工赋能三个角度进行了分析。
1、客户定位：
Costco的客户画像为：美国高端中产阶级，在这样的中产之家，夫妻双方多是大学学历，有房有车有稳定的工作，年收入在10万美元左右，根据数据，这部分人群占到美国总人口的24.69%，大约8000万人，而沃尔玛的客群年收入平均为5.5万美元。这样一来，Costco服务的人群就很清晰了。
怎么样去服务好这个人群，Costco有两大因素，在常规对人的公式：流量*转化率*客单价*复购率的基础上加入了X(付费会员体系)和Y(内部员工赋能)
X付费会员体系：
通过设置精巧的会员体系，Costco在会员数量(2017年9030万)、续费率(89.3%)、会员人均消费(1395美元，对比亚马逊Prime会员年均消费额1300美元)上都大获成功，尤其是在会员费收入方面，2017财年，会员费收入贡献了70%的营运利润。
Y内部员工赋能：
按照Costco创始人的说法就是：招到好人，提供好工作、好的职业机会和好的薪资，那么好事就会降临到你的企业。
在Costco，员工平均时薪是21美元，对比全球最大的零售商沃尔玛的13美元，高出了61.5%，
普通员工工作一年以上离职率小于6%，而在美国零售圈的平均离职率大约是55%，
在高管部分，内部提拔的高管达到86%，员工有很大的晋升机会，高管离职率低于1%，
在员工人均创收方面，每个员工平均为Costco创造56万美元的收入，约为沃尔玛的3倍，
同时，Costco更是力压Google，被福布斯评为2017全美最佳雇主，由此可见企业和员工的融洽关系。
对比教育综合体
客户定位
运营者需要综合体的受众群体充分调研，如年龄分布、消费能力、对于教育培训的现状与需求等，做好用户画像是一切的前提;
外部客户服务
给客户提供优质的服务是企业存在的价值，教育培训是典型的服务型行业，怎么样以客户为中心，通过优化产品、提升用户体验来满足客户需求是综合体运营者需要重点考虑的问题。而在会员制的设计上，现在很多的机构逐渐采用会员制，但多数仅停留在留下联系方式、关注公众号或简单的报课打折，怎么样通过会员体系的设立让会员真正活起来，并与会员产生互动，最终达到让会员心满意足地到这里消费，仍有很长的路要走;
内部员工管理
在这一点上，良好的员工关系是公司健康发展的关键，因为员工是一个公司最大的资产，员工的表现决定了公司的发展，只有尊重每一个员工，视员工为家人，通过薪酬福利、平台发展、企业文化等多个纬度调动员工的积极性，做好员工管理，好事自然会降临。
运营三要素之二：货
在货的运营思路上，Costco做了三点：
品类冠军，对比沃尔玛可以发现，Costco并没有在每个类别的商品给顾客提供过多的品牌(卖场内SKU3700-4000，而沃尔玛是14万)，而是对所有品牌进行精挑细选，不管是热门商品还是长尾商品都只选择该品类的冠军品牌进入，保证了产品的质量，同时不会让客户面临过多的选择而影响其体验;
极致供应链，由于每个品类仅选择头部品牌，因此选定的商品便会大批量采购，在进货价格上便有了很大的话语权，可以最大程度上压低价格从而保证零售价上优势;
推出自有品牌，因为会员体系的存在，能对客户的购买数据有十分清晰的把控，于是顺势推出自有品牌，在保证质量的同时保证了利润，这部分的利润能占到公司的25%。
对比教育综合体，同样可以这几点来操作
1、品类冠军，尤其是平台型或者会引入外部资源的综合体，在对接机构的时候对其资质、教学师资能力、口碑美誉度等各项指标进行严格筛查，提前为客户把关，保证入驻产品的优质性和独特性，把不良机构排除在外;
2、极致供应链，由于综合体体量大、内容全，本身有一定自带流量的优势，而且能够结合各机构特色整合统一运营，比起分散单一的培训有很大的资源优势，因此可以适当在价格策略上更加灵活，保证优质低价;
3、自有品牌，在项目的规划上结合引入或孵化自有品牌，保证产品的丰富性和确保合理的财务状况。
运营三要素之三：场
场的部分，核心就是精准服务、精准体验
多样化、精准的店内服务，店中店，Costco针对其中产阶级的消费习惯，开设了食品、药品、眼镜等6大店中店，既满足了客户多样化的消费需求同时提升了销售额，甚至结合用户的消费情况和信用状况开设了贷款服务，进一步提升体验;
精准体验、好货不贵，A.利用其极致供应链优势，不定期对部分产品超低价售卖，制造抢购潮吸引流量，形成永远黑五永远抢购的状况;B.打造寻宝体验，除了满足人们对日常用品大批量采购囤货的购物习惯外，还不定期限量限时推出宝藏型特价商品，如Coach包包、Omega手表以及钻戒等，让消费者逛店时有惊喜，充分利用线下体验的优势，不惧线上亚马逊威胁。
对于综合体来讲：
1、店中店，同样非常适用于综合体，可以结合不同年龄层学生及家长，甚至是爷爷奶奶的消费特点，开设相关文具、玩具、游乐场、书籍、护眼中心、剧场等多种形态的店中店，最大化一站式满足客户需求同时增加客户黏性;
2、好课不贵，利用综合体业态丰富的优势，不定期推出超值引流课程，制造话题的同时吸引客户到访。此外，针对不同价格区间的产品，形成低价引流产品、中端大众产品及高端精品产品的有机结合，提升利润率;
3、体验优势，同时，教育综合体可以借鉴营地教育在运动项目中给到孩子多样化体验的做法，尤其在成熟的美国营地中，普遍开设有数十种运动项目，从田径项目、球类项目到水上项目，孩子们在参加营地期间可以尝试各类型的运动，从而能了解自己真正喜欢的是什么。而目前家长给孩子报名各类素质类培训班的时候，并不能很清楚的知道孩子最适合最喜欢的项目，或者需要花很多精力往返于各个机构不断的试听体验。综合体的存在可以很好的解决家长这一部分的痛点，让孩子可以一站式体验到各类课程，也省去了家长各处奔波的苦恼，从而形成独特的场。
结语
Costco通过对人、货、场三要素的成功运营完成了作为实体店在电商时代的逆袭。同样，被称为教育行业新零售的教育综合体也可以从其操作对比中得到一定的启发和参考。当然，综合体毕竟是一个比较新的模式，还需要从业人员不断摸索、探寻最适合的道路，引领教育行业走上新征程。
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