曾鸣S2b的模式,S2b供应链管理模式

曾鸣教授提出未来商业的核心是：挖掘消费者的需求，而不是提供一个标准化的制造产品。这里的意思是自消费的需求来决定生产制造的商品。

最近两天有几件事儿在B2B界比较热闹，一是阿里参谋长曾鸣提出的：未来五年，S2b是最有可能领先的商业模式。二是顺丰和阿里互怼。

2012年跟马云聊天的时候，我们碰撞出了C2B的提法，抓住了未来的发展的趋势。”曾鸣说，“但是整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标。”

“C2B 模式”是对传统工业时代“B2C 模式”最根本的颠覆，是新商业创新最重要的工作。（C2B 模式：Customers to Business，即企业按消费者的需求提供个性化产品和服务）

简言之，C2B是长远目标，可以通过S2b来过渡实现。

　　

S2b供应链管理的协同

曾鸣教授提出未来商业的核心是：挖掘消费者的需求，而不是提供一个标准化的制造产品。这里的意思是自消费的需求来决定生产制造的商品。

以前讲 C2B 的时候强调大规模的定制，强调个性化，是从客户价值的角度来讲，提供个性化的服务。但是我今天意识到，个性化的起点其实是先建立跟客户的持续互动，这是一切的开始。由此延伸出了S2b

“S ”是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。

“b”是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b ，让他们完成针对客户的服务。

简单理解：商家小b做分销，负责销售，对接客服，互动反馈，需要人发挥的作用较大，供应链外包给S。

曾教授也认为，C2M中与客户打交道，服务C的还是小b，C是很难直接和M生产厂进行效率化沟通的。这才延展出S2b的概念。

服务、对接用户方面，小b可以发挥的作用领域：一个是社群电商，一个是对持续跟客户的互动。

红领作为一个制造平台，通过自己的管理软件系统，和几万家小b，很多是海外的零售商，这些零售商可能连店面都没有，但是它有客户，形成了一个很好的个性化定制西装的平台。

传统的批发市场，比如说杭州的四季青也完成了一次升级。批发档口跟零售和生产之间的升级，整个四季青变成了一个草根版的的时尚发布平台，他们卖货只有两周的时间。小b网红在推动品牌在线化，四季青在帮助中后台平台化。

小b大小的网红支持着平台的前端，他们跟客户的实时互动，来挖掘需求，大部分的小网红其实都没有设计能力和产品，依赖于类似于四季青这样的供给平台在支持他们在商品方面的需求。

但这个追求快时尚，个性化的逻辑其实并不能代表着所有的需求！四季青形成的快时尚品牌，销售周期非常短，为了赶工期做工相对一般，面料一般使用成品面料而非订制面料。也就是说，这里的供应链只能打通到已经生产好的成品面料这里。

再往上就很难向上打穿了，因为向上的供应链是非常长的工业生产领域的范畴。再往上，其实还有染色，织布，纺纱，合成化纤原料，合成化工原料，炼油，采油等非常长的生产供应链环节。

依据这个快消服装的例子，这里面有几个点可以拿出来讨论一二。

生产型供应链和消费型供应链

首先， 我认为应该把供应链分为，生产型供应链和消费型供应链。这二者的区别在于，生产供应链中流通的生产资料是需要再加工的原料，而消费供应链则是可以直接用的产品。

这一点非常重要，不做划分，会导致很多逻辑看上去不通和观点上的差异，因为这两个类型的供应链的确是性质上有差异的。

对于生产供应链，产品的研发革新，往往来源于生产端上游，而非下游。对于客户的反馈需求想要穿透到生产端，受限于规模化生产难度是很大的。红领也只能针对高端订制，大量差异化的需求，在长供应链的生产中是很难降低成本的。

对于消费供应链来说，由于供应链流转的是制成品，可以把供应链长度和反馈时间相对压缩，以销定产的C2B是未来更有可能达成的目标。

同时，生产供应链和消费供应链的区别在于供应链的反馈目标是有差异的。S2b的目标是C2B，链条的起始点是C，是用户，一切以用户需求为核心的供应链反馈流程。 S2b中，起始点是起连接客户作用的是小b。

这里和我之前提出的B-b-B有相似之处，都是通过小b来连接整个生意链条。但生产型供应链B-b-B的核心逻辑还是从上游到下游，而从用户需求出发，穿透多层供应链，对于产业链长的商品，难度还是极大的。

这里有个点，有时候需求方C是并不明确知道自己需要什么具体的商品的。举例子来说，我们需要即时信息交互，但即便是通过小b来反馈，客户并没有能力告诉供应链，我要一个“iphone”这样的东西。挖掘用户需求的研发，这是生产供应链和消费供应链连接中非常重要的一个核心点。

苹果公司乔布斯通过理解挖掘客户需求，“发明”了“iphone”这个产品（产品研发），并且由富士康等进行专业的组件调配和技术组装（生产供应链），再通过各个分销渠道（消费供应链）卖到用户手中。

线性尚未达成，网状是愿景

S是一个数据化的平台体，会完成供给侧初步的网络协同。在那样一个比较密集，比较紧密的协同网络基础之上，才能走向整个C2B的模式。

目前大部分行业，信息化、数据化、网络化的程度还非常的低。C2B还需要一个很漫长的孕育阶段，现在还很难直接跨到协同网的阶段。我们追求柔性供应链，一条线的优化，怎么样都比不上一张网的变化。

如果能把供应链S做到协同、集约、独立。从社会分工角度说，小b依附于大的供应链体系，是可以降低整个供应链成本和提高整体供应链效率的。

实际上在供应链端的不仅仅是线性未达成，除了2C的电商销售数据相对比较多，比较完善了。大量B端数据甚至连最基础的数据化其实大部分都尚未实现。数据化是趋势，但需要找到合适的产生方式和连接方式。

先有数据再连接，还是通过连接来产生数据，不同的切入方式和业态需要尝试不同的方法了。

供应链平台的垄断性

供应链平台会不会带来垄断的霸道，供应链效率提高以后的利益会不会大部分被供应链平台占有？B端商家对平台的警惕性可是比C端要强的多。

供应链如果完全受制于人，对于小b来说是很难有话语权的，平台的地位过于强势，很容易导致不自觉的难看吃相。阿里作为最强的电商平台，整合商户的能力是极强的。顺丰作为最强的快递服务商，话语权也是很强的。双方其实并无严格意义上的弱者，只是各自的立场不同罢了。

此次互怼，表面上看是客户数据之争，云服务之争，其实是谁依附谁之争。对于顺丰来说，甚至是生死之争。菜鸟网络依靠这淘宝的巨大流量，充分垄断了订单资源。对于四通一达不得不屈服于菜鸟，开放所有数据，基本成为菜鸟网络上的一个服务商。而顺丰如果也这么做了，必将丧失其独立性，客户数据全部拱手让人，犹如釜底抽薪。

但，作为平台，尤其是阿里这样江湖老大地位的平台，如果没有基于股权等合理利益分配形式的合作，仅仅通过流量来进行强势的整合，优质服务商如同顺丰，是有理由也有野心脱离平台的。更何况顺丰背后的招商局，还有JD和腾讯这样对阿里来说的竞争对手，该出手时就出手。

虽然垄断的局面会带来更高价值的平台价值，但对于用户来说，一个有竞争的市场总好过垄断的市场。这也是此次事件舆论导向的一个重要因素吧。

供应链的渠道属性

S2b中的S可以是一个平台，也可以是一个公司。实际起到的是供应链渠道的重构，提到渠道，就不得不再提一次渠道的双重属性。一是供应链流通的通道，二是供应链流通的壁垒。

S2b的本质仍然是重构S这个渠道，同时形成对上游强大而又柔性的组织能力以及对下游个性化要求你快速反应能力。

很多平台做的三流，供应链服务，都是想把自己做成垂直行业的S供应链平台，让商家小b把供应链交给平台，去开拓业务，维护客户。这里可能存在的一个点是，上游的大B和终端商家小b愿不愿意，放不放心把供应链渠道交给他人，交给平台来负责。

因为渠道的价值实在太大了，客户的所有数据和反馈都在渠道之中。可以说谁真正掌握了供应链，依附于供应链的渠道，自然也就掌握其中。谁都想做平台，整合别人；被整合的往往是迫于无奈。所以整合供应链就需要借助流量或其他巧妙的点来撬动推行整合的过程。

供应链打破壁垒重构，有两种比较可行的模式：

一是像最近融资10亿元的xx云商一样从上游源头，通过资本的组合来打通供应链的融合，通过资本来打通供应链的壁垒。

二是通过真正的专业化分工，立志于做供应链服务的公司才有可能构建起S这个渠道。有大型电商，如x东的百万便利店；供应链公司，xx通的380，都在尝试构建供应链渠道。

“小b”的力量

供应链S的重构是非常艰难的事儿，即有重资产的属性，又需要打破非常多的记得利益产业生态。所以从另外一个整合小b的角度，我们可以做的事反而更多。这里的“小b”可以有多种存在形式。