药店零售面临绝境 新零售能否让其起死回身

友数新零售小编又给大家带来新零售最新资讯了：2018年披露的财务数据显示四大上市药房零售企业营收和利润整体增长较快，但如果剔除新开店和并购带来的增长，四大上市药房零售企业老店销售同比增长速度有限，新开门店业绩也遇到不确定性。

根据市场调研，广大中小连锁与单体药房老店销售同比也大多陷入增长乏力或负增长困境。

众所周知，近几年药房零售门店成本包括房租、人工成本都在快速增长。这意味着行业面临创新与变革。从产业层面讲，并购整合、提高产业集中度是大势所趋。而在企业微观层面，如何通过创新提升竞争力呢?药房新零售或许是比较好的选择。

盒马鲜生在新零售实践的成功说明了马云提出的新零售逻辑确实成立，并具有很大示范价值。新零售的价值本质就在于通过内容重构与数字化运营，促进零售企业在需求侧与供给侧获得更高效率与更大价值。尽管医药行业存在特殊性，但新零售的基本逻辑同样适用于药房零售行业。

药房新零售的成功一定是将新零售价值逻辑与药房零售行业特点完美结合的结果。具体来讲，药房新零售须企业做好如下创新与变革：

企业文化的变革

今天的药房零售企业不缺宏伟的目标与愿景，但很多企业缺少一种真正以消费者为中心的使命与价值观。不以患者健康与合理用药为宗旨，而千方百计进行终端拦截和提高销售毛利，过渡推荐药物成为行业普遍现象与企业经营之道。随着消费观的逐步成熟，消费者对这些行业恶习感到厌恶。

管理学家赫伯特·西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值的选择。

企业每次的创新与变革本质上就是一种价值的选择。环境的不确定性更加凸显了价值选择的重要性。只有企业的价值选择顺应天道、得合人心，企业才能获得成功;只有企业创始人坚守利他的内心使命，企业才能持续发展。唯有改变企业现有错误的价值观，拥抱以消费者为中心的经营之“道”，企业才可能真正开启新零售成功之路。这是由新零售的价值本质决定的。

商业思维的变革

目前大多药房零售企业经营困难除了竞争激烈与成本快速上涨等原因外，关键还在于企业商业思维存在误区。

面对门店客流逐年下降的状况，很多企业一直以来通过引进杂牌产品、虚高定价来获得较高毛利而实现盈利，而没有检讨自身经营管理问题，最后形成了恶性循环。新零售思维一方面就是要获得更大流量与坪效，另一方面就是要创造更大的消费者价值，两方面形成良性循环。药房零售企业只有改变目前追求高毛利的商业思维，转向新零售的价值思维，才可能获得新零售创新的成功。

行业周期关键制胜要素往往需要体现在新的商业概念与模式上。作者认为目前行业周期制胜要素可以从市场细分开始，通过市场细分和深刻洞察目标消费者核心诉求和未被满足的核心需求，找出关键成功要素，企业就能确定消费者核心价值，在此基础上结合新零售的逻辑进行商业概念与商业模式设计。

市场细分是行业发展到成熟阶段的产物。在行业起步和快速发展阶段，市场总体上处于供不应求状况，企业要做的就是跑马圈地。而在市场成熟阶段，市场供大于求，唯有差异化经营才能获得市场认可，差异化经营的重要路径就是市场细分。近年兴起的DTP药房实践上就是市场细分的结果，医药零售市场还存在细分市场的很多其他维度。

组织结构的变革

新零售概念与模式设计完成后，企业需要进行组织变革，目的是保证模式与战略能得到很好执行。组织变革重点是组织结构创新、组织绩效与激励体系创新、人才引进与培养。业务流程驱动组织变革，新零售商业模式的业务流程将决定新的组织结构。和君咨询曾经提出一个创新型组织理念，叫做“小前端、大平台”。

“大平台”，则是指小前端越强大，越需要功能越来越强大的后台支撑，并实现获取资源的成本最低，获得经营利润。

基于新零售的商业模式，“小前端、大平台”的组织模式是比较适合的。新零售要求药房企业改变过往以毛利率、高毛利商品占比为核心的绩效指标，改变个人高毛利商品销售提成为主的激励方式，转而构建适合新零售逻辑的绩效管理与激励体系。

在前端，包括区域与门店可以考虑合伙人机制。对于大多传统企业，开展新零售业务的重大考验就是人才。引进、培养具有互联网思维、具备数字化运营能力、熟悉药房零售的复合性人才队伍非常必要且迫切。同时，企业要打造学习型组织，让组织成员保持创新思维、增强创新能力。通过上述变革与持续迭代，企业将具备执行新零售战略的组织能力。

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