新零售核心到底是什么？详解新零售解决方案！

　　最新消息，HiShop报道，新零售的核心是什么?所谓核心，那就肯定是最有效率的东西，新零售从提出到现在对它的讨论从来没有间断过。

　　于新零售这一当下创投圈最热门的话题，市场上已经出现了多种多样的阐释与延伸。不少企业热衷于将“大数据”、“人工智能”与新零售捆绑在一起，以示先进。但回溯到零售业的几次重要变革，新零售到底处在什么样的演进节点，核心要把握的问题是什么?

　　新零售的核心是效率，另外除了销售商品还必须增加社交、娱乐和联结功能，可以说没有社交、娱乐和联结功能，就没有销售。从良品铺子的案例可以看出，当前零售不仅仅是买东西的地方，更多承载了物质之外的功能。

　　近日，品牌战略管理专家崔洪波在头头是道基金主办的大头私享会上，从历史变革到最新的演进趋势，对新零售做出了深层次的挖掘。以下是对崔洪波的分享梳理。

　　在座的各位很多都是内容创业者，是大量生产和制造内容的人，但往往越是身在其中，就越容易混乱心智。所以今天我就把“新零售”当做核心主题，来讲一下如今风靡市场、众人瞩目的“新零售”到底是什么?

　　“新零售”新在哪里?

　　对于很多东西，我们要有敬畏之心，也可以用颠覆的逻辑或者创新的思考去做。但是不管怎样，一些根本的东西还是要回归。如今在谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。

　　“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我们第一个要思考的应该是零售是如何演进发展的?相比于昨天，我们今天的零售又“新”在哪里?

　　从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近一百年，真正的零售是从百货开始的。

　　大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后超市通过信息革命解决了效率问题，再到我们今天的无店铺零售经营，“新零售”这一概念从而产生。

　　纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，从根本上还是没有突破“货、场、人”这三个核心要素。商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以最开始零售的由来与关注焦点就是货物。

　　大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从最开始是百货零售，到后面的品类卖场。国美、苏宁、沃尔玛，以及今天火爆的便利店，这一系列的发展与变化实际上都是“场”的变化。

　　中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心。包括今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心。

　　旧的零售的关注点不在于“人”，但是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。

　　确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。此次变革与转换，我认为有两个点是很关键的：

　　首先零售业的前四次变革都是泾渭分明的，有很明显的分界点。但是到现在却是很模糊的，包括马云在定义“新零售”时，他的关键词也是线上线下融合，换句话说，就是零售业第四次变革成果与第五次即将完成的变革成果之间的一个融合。

　　第二个点是数据资产。这又是一个很模糊的概念，自从进入IT时代之后，我们就一直都有数据资产，如今的变化给它带来的，主要是焦点与关注方向的改变。以前大数据可能更多是统计企业的整合度与分配度，而如今可能更多要转换到顾客资源的整合与线上线下流量的整合。

　　线上公司与生俱来的优势就是对“人”的把握，对“用户”的把握，“货”和“场”反而成为了弱势。所以线上公司要向线下发展，最大程度整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下发起的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个概念。

　　每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是不同的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共鸣性上做很好的把握，那这不是“新零售”。

　　同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入发展计划之中，这也不是新零售。

　　“新零售”未来的四个演变

　　“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。

　　对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。

　　再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。

　　当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。

　　在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么?我们能改变什么?我们不能改变什么?每一家公司在做了这个选择题后都会收获不同的成果。“新零售”要到哪里去?换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势?

　　首先就是业态的演进与升级。名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创(大创是日本百元店元老，占有日本百元店市场的7成份额，目前开店数近3000家。)，也就是日本的百元店。

　　第二个是商业逻辑的变化。我们现在看到的日本消费市场其实是非常大的。例如，美国一九四几年出现药妆店，日本的药妆店出现在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经经历了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清这样的药妆品牌。

　　第三个是品牌的变化。这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的概念。但是今天我想说的是底层设计，底层设计在目前处在什么样的位置呢?

　　第四个就是更加注重体验。作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。

　　新零售的运营格局与消费形式一个很重要的核心就是“人”这一要素，在如今的“新零售”环境下，我们不能痴迷于数据和技术，更多的是要回归到如何与为谁更好的创造价值。

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