新零售时代，如何打造一个餐饮新零售平台

　　最新消息，HiShop了解到，新零售时代，不少企业都纷纷投入到小店扩张之中，如何打造一个餐饮新零售赋能平台呢?

　　共享之风正在逐步深入各个领域，除了滴滴、摩拜、Airbnb等在交通、住宅领域的共享，餐饮行业的共享也应运而生。开店成本大，易被颠覆，让共享厨房成为一种可能。

　　而且，在给小商户的深层次赋能上，不可回避的是要利用新的技术和工具来打通线上线下，解决从供应端到消费者体验多层次的问题。于是，新零售在共享空间中的价值也不言而喻。

　　近日，野草新消费专访了新兴联合餐饮空间食云集的创始人吴皓，吴皓是一个O2O老兵，经历过外卖平台大战，转战餐饮新零售，从他创立的项目食云集上，你大概能看到一个从云端落地到实体业态的餐饮新零售的样本。

　　1、是什么催生了联合餐饮空间?

　　1)转型的思考

　　我们的核心团队2012年开始就在做外卖平台，后来随着外卖大战变成纯补贴大战，由资本而非模式驱动时，我们就考虑转型了。

　　转型时我们有一个思考过程，包括研究了很多投资人的布局，尝试从他们的视野看行业大的板块变动。我们看到的情况是，这个大版图在前些年，总共搭进了200亿美金不止，而且在持续增长，在这种情况下，没有人再投了，谁给都不赚钱。

　　后来我大概想明白了，这个领域里的所有玩家都想做长尾餐饮企业，因为大餐饮企业是没重点的，去做它的生意非常难。但长尾餐饮企业有两个重大问题。

　　一是在餐饮的线下，过去国家没有重点管制食品安全之前，店铺可能开在写字楼、小区或者自己家里，数据主要看线上增长。

　　二是由于线下餐饮在物理上高度分散，上下游的交付成本降不下来。比如，一些B2B电商也没办法给它们具体补货，补肯定亏钱，不补又没有人给它提供服务。

　　外卖平台亏钱，可以总结为两方面原因，一方面是物流成本不降反升，人工成本越来越大;另一方面，从2015年后，由于竞争剧烈和消费者的注意力转移太快，导致大众类的餐饮企业生命周期缩短，这样的话，在短生命周期里很难收回成本。

　　我们当时就想到了零售行业是怎么解决这个问题的?实际上是因为他们有类似于超市的基础设施。

　　我小时候可以找到大米店、油店、零食店，但所有的店是高度分散的，供应链上效益非常低下，而且容易出质量问题，用户体验不好。后来有了类似超市基础设施型的商业业态，整个上下游效率得到匹配，消费品的价格也变得越来越便宜。

　　我们得出来的结论是：餐饮行业发展了，但适配这个行业的基础设施建设没有跟上。

　　2)为什么要做联合餐饮空间?

　　虽然现在有很多类似美食城、美食街的商业形态，有些美食城好像具备类似的属性。但是有两点问题：

　　1.绝大多数的美食城没有连锁效应，几乎很少听到在中国有大的连锁美食广场，它的客源高度分散，缺乏整合。

　　2.过去从来没有一个真正意义上能够把线上、线下整合在一起的美食综合体，像大栅栏完全依靠线下，它并没有拥有它该有的时代，而是上一个时代的基础设施。里面很多并不是品牌，你得帮它用现代的网络、平台治理。

　　为什么在这个时间节点选择做餐饮空间的线上线下整合，我觉得可能有以下几个原因：

　　首先这件事情过去太苦，线上相对容易做。最少会用现金流的往往是互联网时代，互联网的优鲜选择不会是去做线下的基础设施类。

　　其次，线上这块市场没有大到一定程度之前，这样的业态投入产出是不划算的。

　　最后，现在无论是写字楼、园区，还是Shoppingmall，它们的商业地产都在调结构，所以就给了这种机会和业态更好的发展空间。

　　今天，从用户的使用习惯，商户对外卖市场的理解，到外卖市场本身的体量来讲，都已经达到这个条件了。所以，我觉得现在做这件事情比较合适。

　　如果问我这是不是一个必然?我觉得基础设施一定是将来整个社会所共需的。换而言之，我们肯定不会是将来唯一的玩家，但希望自己是最专业、最大的玩家。

　　2、联合餐饮中的共享与新零售

　　1)餐饮共享中的差异

　　做联合餐饮空间，不免让人想到共享经济、联合办公空间。但其实共享我们自己喊的并不多，共享是一个结果。

　　我们的业态和共享办公室业态可以说是相反的。共享办公室自己提供空间，但相对而言，由于不同入驻项目所处的业态不一样，它难以整合的是共性需求。

　　比如有一家做媒体和一家做招工的创业项目，怎么去共享?它的诉求本身是完全分散的，没有办法形成量的聚集。但是当这里所有都是餐饮者的时候，它产生的需求大量都是可重复的，这个时候自然而然就形成了共享。

　　而且，我认为餐饮共享空间产生的化合作用会更加多。餐饮行业非常典型的地方在于，不管它的面积大小，都是从供应链的头部一直做到尾，从原材料、生产、加工、销售、营销全部都要做，而零售比它简单，零售就是订货、卖货。

　　所以，相对而言，餐饮行业所处的状态是最糟的，而且它用的人还比别的行业多很多，这也意味着这里边可以产生更多的集约价值。

　　没有一个共性的需求点，理论上不存在共享机会，因为单靠每一个餐饮个体，绝对拿不到最好的价格，或者最好的收入，它的量太小了，但当20家在物理上是一个点的时候，就完全不一样了。

　　2)适配线下的商业生态

　　当然，美国也有类似的共享厨房，我觉得到今天，美国的模式并没有圈定，主要有两点原因：

　　1.从专业性角度来讲，中餐的复杂度高于西餐，我们的专业性要比他们强。

　　2.从消费者家度来讲，中国移动化和互联网化程度高于美国，中国的需求更旺盛。

　　可以说，食云集这个项目，主要是基于现实餐饮行业需求产生的，既不是模仿国外，也跟马云喊新零售没有必然联系。最早我们在南京全铺在出仓模式上，全城的体系都由外卖组成，当时投放的厨房其实就是仓，然后通过联系发货出去。

　　后来从南京往上海推的时候，我们发现这种模式有问题，它的发展空间有一点限制。

　　主要因为它要离消费者距离近，结合配送时效等问题，在一线城市一定是在CBD或者说其它的好位置，而好位置掌握在商业地产手上，很多都是靠地产的增值赚钱。你是一个从商者，谁给你好地方?

　　所以你要适配线下的商业生态，不可能只长在自己的生意里。

　　我们在做外卖平台时，就发现很多商家扩张的方式是开店，它还没有投放运营，就要处理食品监察、环境、装修、选址等一大堆事，否则店就开不出去。这是他们的诉求，再加上我们后面对行业的观察。所以，我们就自己决定去做了。

　　3、线上线下的融合打法

　　1)纯线上或纯线下的问题

　　刚开始做联合餐饮空间时，我们第一是要做基础设施。第二，从去年10月份开始，有大量我们以前纯外卖的商户联系我们，全都要开线下店。现在外卖平台就跟淘宝一样，已经垄断了，商户不仅要给平台基本的保底抽佣，抢占流量也要花费大量费用，这样算下来线下的流量比线上的流量还便宜。

　　当然，线下店也在倒闭，或者说他们很艰难，单纯开店没法实现效率提升，它只能获得一点点利益。现在需要一个新的业态，线上和线下结合，纯粹线上或纯粹线下都存在一定问题。

　　所以，我们刚开始做这个空间时，定位就是线上外卖，线下加持。这是一种新的形态，S2b之前是相对破碎的，最多是提供场地，但我们现在从供应链等各个环节都提供支持。通过场地聚合商户，围绕商户共性的需求去开发服务，这是我们的底层逻辑。

　　可以说，我们的模式除了给商户提供笼统的、微观层面的效率以外，宏观层面有一个效率对商户是至关重要的，叫扩张效率。

　　餐饮外卖的本质是零售餐饮，它的核心竞争要素是供应链，像杨国福这样的线下店能起来，是因为它的量大，有工厂愿意接订单，之后整个的毛利空间大幅提升，本质上赚的是供应链的钱。

　　但绝大多数的店没有资源做到那么大的体量，开到后来就扛不住了，我们能提供给它的，是找好渠道，接入厂商的生产链条，让餐饮项目快速拎包入住。

　　以前的餐饮店都是一家一家开，现在一下子开这么多的话，有人可能会怀疑各个条块能否对接得上?

　　这就需要新的业态更早的去对接供应链了，因为餐饮有两种：

　　一种是主要依靠厨师，非标准化的，这不一定适合我们联合餐饮空间的。一种是零售型餐饮，用新厨师，容易标准化，它就应该用这种方式去做，尽快地去铺规模，尽早地接供应链。

　　2)线上的打通、接入

　　餐饮品牌和我们合作后，我们主要会提供线上线下两个方面的服务。

　　线上，在商户进入后，我们会一站式地接入所有的渠道和程序，让消费者在商户的程序里直接点商品。比如说，我们研发的智能取货柜可以实现自提外卖，同时也帮商户一站式地接入美团和饿了么。食云集实际上是以一个整体去为店家接入服务的。所以，店家可以直接尝试到金牌商户的特点，而不再是它原来的个体商户。

　　所有这些服务的实现，需要一个强大的后台。我们团队之前就是专门做平台的，有互联网的基因，包括商户订单的后台管理系统，软硬件，前台用户所使用的系统都由我们自己开发。

　　为了匹配消费升级，在软件上消费者能想到的各种需求，我们的APP都支持。比如你不愿意排队，可以在楼上把餐点好，点完之后下来自己拿。从产品角度来讲，我们是具有轮换率的，好比一个品牌定期也会更换。

　　除了技术上的研发投入，我们也很重视数据的转化。我现在给技术团队提的第一个要求就是收集数据。现在这个阶段，数据应用主要能从以下三个方面为食云集创造价值：

　　第一，从用户体验的角度来讲，数据可以作为反馈，让消费者通过平台观测送餐流程，提高用户体验。

　　第二，从商户经验角度来讲，它有助于分捡。过去商户是分散的，没有办法汇总管理，但在我们体系里，可以帮你全部汇总完毕，形成一套会员体系，直接分析就行。

　　第三，从上下游的角度来讲，需要数据去匹配提供给商户的产品和服务。

　　3)线下的便利化、标准化

　　以上说的是线上，在线下，我们会提供一个15-20平米的店铺，商户可以拎包入住，共享所有和食品安全相关的设施。比如更衣室、洗碗间、仓库、消防通道的整体规划、动态规划等，这些都由我们来统一设计，商户只需要进行生产推广。

　　消费需求的多样性和便利性有天然的矛盾，这个问题是时代来解决的，是所有的商家和消费者共同进化的结果，Shopping mall保值的标准化程度越来越高了，但其实消费者还是挺需要的。我们能做的事情是帮助空间内部的商户，干的比竞争对手好。

　　在线下的空间设计，我们也下了功夫，主要是综合了外卖行业的特点和传统线下美食广场的共性之后，研发出来的一个产品。

　　其中，既有独立的外卖路线，也有类似盒马的原料式全覆盖。比如在后台，我们有专门的外卖人员取货通道和自提柜，目的是为了让消费者和外卖人员分流，避免外卖人员随意进入到堂食消费区域时，影响堂食用户体验。

　　这有点像企业综合服务，但是通常来讲，企业服务商追求的东西特别大而全，所以对特定场景的支持就没有那么细。我们追求的是特定场景下的服务，普适性可能不够宽泛，但是专业程度比它要强。

　　线下除了涉及内部空间的管理，另一块就落在选址上。我们更偏向于做写字楼和园区配套的生产，因为客户对我们的诉求主要是精选和方便。

　　像一些具有特别优势的Shopping mall就不符合这两点，因为消费者在那样的场景里，对便利性的追求并没有那么强，它会导致需求发生变化。写字楼、园区客流量足，商业变量面积小，面对这种诉求就非常适合。

　　而且商业地产，如果是大型Shoppingmall不一定会喜欢我们，因为它面积太大了，希望的是有100个品牌，每个品牌拿100平米，他就消化掉1万平米。

　　那我们600平米里就有20个品牌，对它这种抢地者、后来者，不是一个特别理想的方法。反过来，写字楼、园区特别喜欢我们的原因，就在于他们本来的商业变量面积就小，追求的是“麻雀虽小、五脏俱全”，为租户提供很好的价值，这样房子会租的更贵。它的逻辑和大型的Shoppingmall是不一样的。

　　当然，很多写字楼和高档的园区是没有餐饮服务的，这代表一种机会。食云集现在有8个站点，推进的主要困难就是概率问题，因为不可能所有的写字楼和园区都愿意让你进入。传播上是绝对的难点，现在要做的就是尽快利用业态优势，把握到人所想要去的地方。

　　3、如何给小商家赋能?

　　现在想入住联合餐饮空间的商家很多，但是要把这件事情做的可持续，我们在筛选商家上制定了三方面的标准：

　　第一，要有餐饮行业的从业经验。我不太接受新手，餐饮除了产品的创意以外，还要具体涉及到供应链管理、人员管理等，有经验的商户相对来说，更容易合作和管理。

　　第二，从产品的角度来讲，出餐必须要快。我们需要满足消费者便利性的需求，如果产品标准化程度太低，就不是一个零售生意。

　　第三，从安全上的考量来说，需要商户生产具有安全性和规范性。

　　在筛选商户后，依托软硬件设施，食云集也将从三个点上给小商家赋能：成本、效率、营业额。

　　在降低成本上，举两个例子，如果是小商户自己和外卖平台谈合作，就要适配小商户的政策，平台抽成可能就是18、20个点了，我们作为一个整体去谈，成本可能就直接下降3%-5%，什么都没干，就已经比竞争对手有很大优势了。

　　关于员工住宿，我们和一些蓝领公寓建立了合作，商户不需要自己再去租房子给员工。在类似所有的环节点上，只要是这些商户共性的需求点，我们都可以帮助他。

　　在营业额提高上，我们现在做的就是一个流量入口，会给平台商户做各种营销或者产品推荐。我们的下单通道其实正在帮商户组建自己的下单体系，商户流量共享，你可以买这家的水果，同时买另一家的便当，商户之间是合作共赢的关系。

　　在人员管理上，我们这种形态虽然一个空间可能会涉及上百号人，但只有6个人是自己的，其中会涉及外卖、餐饮、零售、连锁、商业地产等环节，但环节多并不代表重。

　　食云集的核心竞争力就是技术，别的服务都会进行外包合作，有专门的供应链和地产合作，外卖是跟美团、饿了么合作，物流人员用的是达达这类企业的人，我们不会把自己做的很重。

　　此外，我们也会请一些行业专家、技术人员、产品经理帮助解决中间存在的问题，真正的难可能是扩展以后的管理难。

　　针对这点，食云集目前商讨出两个维度的解决方案。

　　首先是用标准化的流程管理商户，主要包括两点：一是遍布模块化，将我们的软硬件服务模块变成多个固定模块，未来拼装。二是管理连锁化，摸索行业的最佳实践标准，之后去学习复制。

　　其次，尽可能多的构建联发商户。他们的店数越多同我们的联系就越紧密，这会带来两个好处：一是运营难度下降，不用额外进行过多新入商户的培训。二是商户在我们体系里面店数越多，数据越大，对接供应链就越容易，我们给他提供的服务规模效益也就出来了。

　　4、未来的扩展

　　未来，我们新的业务或者产业链布局要看聚合到足够多的商户后，会爆发出哪些新的需求点?总的来说，就是围绕用户需求，跟着用户一起走。

　　在市场扩展上，食云集还是以一线城市为主，今年可能开到10几家店，明年再开30、40家店，基于现有的市场，我判断开三五百家店的问题不大。

　　而且，中国市场相对国外的差异，也给联合餐饮空间这种新形态带来了很大的机会。国外基本上业态都是聚集的，很少有哪个国家像中国线下业态那么零散，提高业态是未来的一个趋势，因为这对用户来讲，购物集中;对供应链来讲，效率集中;对监管角度来讲，监管的安全和便利性是比较集中的。

　　我相信联合餐饮空间未来会给市场提供重要的评判价值，但你说Shoppingmall是不是这种平台，它也是。所以，我们只提供了一部分，但不能代表全部。现在餐饮市场太大了，所以即便它不是一个代表全部的业态，也可以产生非常大的影响。

　　如果问我未来食云集想做成一家什么样的企业?我的愿景是做中国最大、最专业的餐饮新零售的场地和服务提供商。

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