案例分析|沃尔玛新零售之路

　　最新消息报道，沃尔玛可以说是传统零售企业的先驱，就算是它也同样没有放弃新零售模式，接下来我们要总结的就是沃尔玛新零售模式案例分析。

　　1962年，山姆·沃尔顿在美国的阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店时，并没有想象到，沃尔玛如今能开遍全球15个国家，拥有超8500多家门店。沃尔玛的成功，离不开沃尔顿独特的商业视角，如同1992年3月，布什授予沃尔顿“总统自由勋章”上的赞词所述，“山姆·沃尔顿，一位有独创性的美国人，冒险精神的具象体现，美国梦的杰出代表”。

　　直到如今，在沃尔玛的官网上依然挂着沃尔顿对商业的理解。“零售成功的秘诀在于满足顾客之需。事实上，换位思考，自己所想要的一切包括：各式各样又物美价廉的高质量商品;友好且具有知识性的服务;方便的时间;免费停车;愉快的购物体验。”

　　五十多年过去了，零售的本质依然没有变，正如上海大学教授高峻峻在她文中提到的那位商人所说，“我就是一个卖货的”。不管是阿里巴巴推崇的新零售、苏宁一直强调的智慧零售，还是京东喊出的第四次零售革命，其本质都是依托新的技术去更好地“卖货”。

　　下面，就说说沃尔玛是如何一步步从卖日用杂货建立自己的零售帝国，在过程中又面临着哪些问题。

　　一、探索丨从模仿中走出来的“沃尔玛”

　　1945年8月，沃尔顿参加完二战复员回家。在阿肯色，有一家本·富兰克林特许经营的杂货店，他或许从这家店看到了些许商机。当时的沃尔顿和他的伙伴只有五千美元，在向他的岳父罗布森借了两万美元之后，27岁的沃尔顿，经营起他生平的第一家店。接下来的五年，他将商店的销售额增加到每年25万美元，而他也从中赚取了第一桶金——五万美元。

　　1950年7月，沃尔顿来到了本顿维尔镇，这座城市中心的一家杂货铺吸引了他，后来花55000美元买下并改装成名为“沃尔顿一元店”的店。在1962年，他决定尝试更大规模地经营本·富兰克林的商业模式，便在密苏里的圣·罗伯特开了家面积为13000平方英尺(约3942平方米)的商店——沃尔顿家族中心。到该年底，他一跃成为全国最大的本·富兰克林单一特许加盟店和全美最大的独立杂货店经营者。

　　然而，沃尔顿通过阅读商业期刊以及与制造商和供应商谈生意发现，他现在控制的这些日用百货正面临着严重的威胁，这种威胁已经在东部具体化。但他确信的一点是，如果他不从事廉价销售，他的百货连锁店肯定在劫难逃。于是，1962年7月2日，他的第一家占地16000平方英尺(约4876平方米)的廉价商店开业。

　　这一次，沃尔顿第一次打出了“沃尔玛”这一招牌和“天天低价”的口号。

　　二、加速丨上市后奔跑，尝试多种零售形态

　　1972年，沃尔顿选择了将“沃尔玛”在纽约证券交易所上市。在沃尔顿看来，上市的主要目的是为了尽快地实现拓展，而因此给他带来的还有大约460万美元，紧接着在1973年就已经有55家沃尔玛店横跨阿肯色、密苏里、堪萨斯、俄克拉荷马和路易斯安娜五个州。

　　1982年底，沃尔顿带着他的儿子去圣地亚哥拜访仓储俱乐部的创始人索尔·普莱斯。这家店吸引他的地方在于，他们能够把商品的利率压到10%，而后来他发现能做到这一点的原因是仓储俱乐部的会员制。于是，1983年3月，他上线了属于自己的山姆批发俱乐部，一如既往，还是在追求规模化，不到3年，就有40多家山姆会员店。

　　然而，当时的沃尔玛商店占地大概在62000英尺(月1.9万平方米)，山姆会员店占地10万英尺(约3万平方米)，他想尝试更大的形态——超级大卖场，占地22万英尺(6万7平方米)。也因此，在1987年的圣诞节后三天，一星期就有5万多顾客光顾这个超级大卖场。

　　

 

　　时间一晃，50多年过去，根据沃尔玛2017年度财报显示，在美国共有3522家大卖场，415家折扣店、660家山姆会员店和735家小型概念店。

　　三、扩张丨实行全球化后的沃尔玛在中国本土化

　　与早期的竞争对手Target(塔吉特)采取的战略不同的是，沃尔玛选择用“全球化战略”来应对接下来更大的市场。沃尔玛先后选择了墨西哥、加拿大、阿根廷与巴西作为海外发展的突破口，是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，另外，这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。

　　1988年，在尝到超级大卖场给沃尔玛带来的“甜头”——纯利润首次超过竞争对手，而在此后的90年代，进入了沃尔玛的海外扩张时期。1991年末，沃尔玛进军墨西哥;1992年进入波多黎各市场;1994年初挺进加拿大，1995年，分别在阿根廷和巴西小试牛刀;1996年，在印尼和中国深圳开了第一家沃尔玛店;1997年底，沃尔玛进军德国。至此，沃尔玛国际市场的销售额已达到每年50亿美元。

　　

 

　　沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2016年12月31日，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

　　

 

　　经过20多年的发展，目前沃尔玛中国已拥有约10万名员工。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理95%以上由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队(职等7级以上)约42%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

　　2015-2017年，沃尔玛计划加大对中国市场不同业务的投资，预计新增115家门店，包括大卖场和山姆会员店，预计创造3万多个就业岗位。

　　四、阵痛丨沃尔玛电商化之痛

　　即使如此，在面临着互联网电商的冲击下，作为老牌的实体店面的沃尔玛依然免不了受到冲击，而在中国互联网的大环境下，2014年以后，在中国面临着阿里巴巴和京东的打击，在美国又受到亚马逊的冲击，这让沃尔玛在此后不得不做出改变。

　　

 

　　根据沃尔玛1996年进入中国市场之后，亿欧整理发现，一如既往平稳增长的过程当中，在2014年后，总市值和净利润都遭遇了断崖式下跌，据S&P CapitaIIQdata数据分析公司统计，这是该公司至少35年以来首个年度营收下跌，即使市值有所回升，但是净利润依然呈现下滑状态。

　　

 

　　拖累沃尔玛业绩的因素有很多，其在电子商务域受到亚马逊的挑战，一季度销售增速收窄至8%，为连续5个季度放缓。沃尔玛将其归结于英国、中国和巴西市场表现不佳，旗下英国Asda连锁超市发生亏损，并在拉丁美洲关闭115家门店。相比之下，亚马逊季度销售则增长了26%。

　　随着互联网的成熟发展以及移动互联网的红利，沃尔玛也逐渐加紧在电子商务领域的布局，而沃尔玛选择了与自身零售属性相对切合的京东达成一系列战略合作。

　　

 

　　然而，在阿里的阻击下，京东的表现并不是很理想。阿里的总市值在超过亚马逊的时候，到目前为止，京东依然徘徊在600亿美元，业内人士表示，京东作为互联网零售企业，格局已定，左右互搏已经到了天花板，想要再往上增长恐怕就很难了，而沃尔玛作为外资企业依然会存在固有的一些限制，沃尔玛和京东曾经一度辉煌，而如今更像是难兄难弟。

　　但是，沃尔玛布局中国市场的业务并不是对中国零售业没有借鉴意义的。

　　五、借鉴丨沃尔玛在中国的业务发展对中国零售业的启示

　　1、树立“以人为本，以顾客为中心”的经营理念

　　沃尔玛经营成功之处在于其的低价格、高品质，他们从顾客的角度来进行营销策略制定和发展，注重以人为本，为顾客争取最低廉的价格，最高的品质。我国零售业应该学习沃尔玛这种以人为本，注重消费者角度的经营理念，强化聆听消费者的心声;与消费者和区域社会建立相互信赖的关系。

　　2、注重规模经营，形成合理的业态结构

　　沃尔玛从一开始进入中国就陆陆续续的形成了其在中国独特的经营规模，规模化经营有利于资本聚集，从而通过资本占有、放大和激活资源的作用。因此，扩大企业规模,形成规模经营,是改变目前国内零售业竞争劣势的一项重要措施。

　　3、尽快建立规范化的配送中心

　　沃尔玛的采购系统，有其独特的物流配送方式，这也很大程度上帮助了沃尔玛业务的进一步扩大。并且，借助现代物流技术，提高物流配送率配送比例已成为制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”，中国零售企业可以通过集中配送可减少流通环节，降低交易成本，从而提高商品的社会化水平，实现规模经济，扩大销售利润。

　　4、充分利用当地的资源、政策促进发展，采取本土化战略

　　沃尔玛的采购战略其实就是对当地商品资源的充分利用，并且借助当地对外资的优惠政策促进其发展，采取本土化战略。

　　5、走向国际，全球化经营

　　随着对外开放程度的提高，我国对外资进入零售业的限制已逐渐放松。我国零售企业不仅需要学习别人的先进经验，苦练内功，在国内与外资零售企业竞争，而且应开阔视野，放眼世界，发展零售企的跨国经营，与国外零售企业争夺国外市场。

　　六、总结

　　潮起潮落，落日现余晖，黎明何时来?

　　如今在中国，政策上已经开始表示对实体经济的关注与扶持，将有大批的实体企业“起死回生”，对沃尔玛来说是一个好消息，同时也是个坏消息。好消息是，相对来说有一定政策扶持和企业关注，坏消息是面临的竞争将更加激烈，零售未来是一个“联盟”时代，中国市场环境留给沃尔玛的思考还有很多余地。

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