美团、多多：不同模式，相同目标

　　当美团优选和多多买菜在社区团购赛道相遇之时，两家公司过去成功的经验决定了双方采取不同的组织模式开启竞赛。

　　拼多多的模式大概定义为 " 大地方，小中央 " 模式，多多买菜在全国分为 7 个大区，分别为东北、华北、华中、华东、华南、西北、西南七个区域和几十个省总负责人，负责人直接对 COO 阿布汇报。

　　这与拼多多过去的用人模式相关。

　　拼多多过去奉行高度集权模式，「小组—大组—业务负责人—黄峥或阿布」模式，所有的业务线均为结果导向，目标和实施过程由决策层摊派，员工不需要更多的主观能动性，扁平化的小组只需要不断重复完成每个步骤即可。

　　一位拼多多省总负责人将多多买菜这一模式变化理解为，中央可控的地方军阀混战。

　　过去电商的经验很难全盘复制过来，总部缺乏足够多的人力和经验可以投入到新业务中，所以充分放权，让各个大区和省总之间自由决策探索。谁能够跑出来效率最高，成本最低的模式，这一模式便可被推广至其他地区。

　　在他看来，能够成为省总的人都是拼多多总部业务线上的佼佼者，或者在地方为拼多多供应链服务有突出贡献的人员。" 都知道阿布和阿庄对买菜有多重视，干好了能上几层楼。"

　　但受限于拼多多传统的管理结构，一些成为省总的员工过去可能专长于招商合作，在物流、供应链等多个环节上并无实操经验，需要更长的时间适应管理过程。

　　相比之下，美团奉行了大中央 - 小地方策略，这也与美团成功的经验相关。

　　过去，美团用强总部模式获得了外卖、到店等业务的胜利，适应大规模集团化战法。根据招商证券研报，在组织架构上，美团优选业务分为商品、物流、销售三大部门，大区业务人员直接汇报给总部，商业分析团队负责战略研究、经营分析、情报收集等，为业务提供全面支持。

　　对于过去高度中央集权的拼多多而言，如何在社区团购上放权又不至于过分失去控制呢?

　　一个最直观的标准是，绩效考核。从 GMV(成交总额)、订单量、履约率都有一套严格的考核标准，业绩效果不好的省总轻则被约谈，重则被替换。

　　内部竞争的需求和与竞争对手的直接博弈，让多多买菜更为激进和高压。

　　一位此前曾供职于美团快驴事业部，2020 年 11 月加入多多买菜的员工看来，美团擅长的是一整套方案的组合拳，拼多多则是没有章法的王八拳，但也能乱拳打死老师傅。前者用一套可以跑通的逻辑复制到各个地区，后者则小步迭代快跑，用一些奇招刺痛对手。