餐饮食材O2O如何进行实操?七大攻略来帮你

　　近年来，“互联网+”风头正劲，近万亿的餐饮食材采购市场，仍然处于相对原始落后的商业模式。众多的创业公司和行业大佬正争相进入这片蓝海(其实北上广深等战略要地已成红海)，但无奈的是很少能实现盈利，大部分都处于烧钱状态。在一波餐饮食材O2O大战中，众多行业大咖通过亲身经历将实操心得分享给了广大从业者，并为从业者提供以下七大实操攻略仅供参考。

　　1、供应链之虹吸效应

　　供应链是重中之重，他关乎经营指标、关乎品控成效。食材O2O其核心就是干掉这些低效的中间链条，取代他们你自然能茁壮成长，受制于人你肯定会先其一步而亡。因此，开始一定要选择一级批发市场，一般每一层级批发市场价格至少相差15%以上，尽可能往更上游靠拢，这样才能获取更有竞争力的价格、更多优质资源，视野也会更开阔。

　　但是，由于是从零起步，很多新从业者一开始在供应链是很痛苦的，那帮坐商大老爷们不太愿意搭理你，给的价格也不实在，很尴尬。但是这一层瓶颈必须快速全面突破，否则要么大量烧钱扩大规模倒逼，比如美菜，前期迅猛烧钱扩规模，到现在都是供应商跪求他合作了;要么只能一步一步摸索，费时费力。现在风投持续乏力，粗犷烧钱的方式代价越来越大，越来越没市场。怎么办?能以少的代价倒逼供应商，哪怕前期量很小。就我在多个项目的实战经验，仅需如(lv)此(shi)这(bu)般(shuang)：评估你的某些可储存商品，单次采购足够规模的量，是整货车的量，在批发市场造成轰动效应，展现出业务规模、实力，然后轮换着品类多折腾几次，这时候虹吸效应就体现出来了，会有N多的供应商慕名而来，寻求合作，这时就看你怎么谈、如何挑选合适的供应商了。供应链资源一打通，马上就能通过你的分发渠道将这些优质资源推介到前端餐饮客户，供应链、终端规模、经营指标这时就可以一起螺旋上升良性发展。这块一定要有高管亲自抓，一来公司需要接地气，二来镇得住供应商老板，第三涉及高额现金流支出，这个你懂的。

　　2、仓储硬件设施搭建

　　食材O2O本质上是商品流通分发模式，不同发展阶段对仓储要求也不一样。仓库面积二三百平即可，能灵活扩展，如车进不了库房，一定要有较宽敞的车辆转场空间，位置一定要紧邻一级批发市场，交通还得便利。仓内规划10个左右的分拣台，含电脑、标签打印、智能电子称等，按照配送线路划分不同集货区，在线路内按编号对应不同的分拣筐，筐的编号对应客户编号，小件货物统一筐装，司机装车、卸货时就只需要机械搬运，货品质量能得到很好保证。同时常用标品在仓内有储存位置，临时采购货物有待拣区。这里就不多讨论，需要结合实际业务逐步规范。

　　3、地推之品牌三步曲

　　在《餐饮食材O2O怎么做?五大法则来教你》中对地推有详细的介绍，那主要是针对如何破冰，即品牌三步曲中的劈开脑海，但也仅仅是让餐厅知道有这么个供应商，这显然不够。你还需要持续和这帮餐厅老板泡在一起，跑前跑后，把他们当做上帝，贴心服务，让其感受到你的优质服务，这叫补充记忆，跟你合作是很爽的一件事儿。时之日久，当你的某些产品、服务成为了他经营中的必备常态，一想到购买食材就本能的点开你的微信公众号，品牌的升华也就完成了。这个过程是需要较长时间的，在竞争不明显的地域花费的时间、资金会少很多，甚至能微利式扩张，但在北京这样的地方，烧钱大战还远未结束。地推人员配置2名，有餐饮行业经验，集中火力在餐饮密集区域猛攻。

　　4、系统线上运营

　　餐馆老板一般忙到晚上9点左右，下单时间一般集中在晚上9点到11点，传统菜贩或者公司一般是通过电话获取客户订单或者挨个跑到客户的店里面，客户订单个性化很重。用传统方式运作，除非做大店，不然很难进行规模化的扩张。移动互联网时代让这一切变得可能，通过建立一套标准的食材体系，如黄瓜可以细分为黄瓜(干花)、黄瓜(顶花带刺)、荷兰黄瓜、旱黄瓜并配以图片和文字说明;让商户熟悉并认可这套标准，而不是去适应每家餐馆不同的个性化标准。标准先行，宁肯前期品类少也没关系，这样在后期规模化的时候能有事半功倍的效果。

　　在下单方面，引导用户通过微信进行标准化的软件下单，通过多种方式去让商户去适应这种方式而不是任由客户通过电话下单再录入系统，全都是软件下单的话，一分钟内就能解决订单汇总、打印、采购单打印等问题。如果按照传统配送公司接受电话、微信、邮件、传真等下单方式，200家餐厅没有10多个人的团队根本搞不定。同理，如果没有标准化的商品体系，后面分拣的时候人力消耗也会上升的很厉害，规模越大越无法进行批量化复制，引导商户适应标准化的商品体系，通过软件下单是整个线上运营体系的核心，也是规模化复制的基础。这样可以做到线上运营人员和订单数比例达到1:100的级别，标准化程度越高线上运营成本越低，也越不会出错。在正常状态下，运营人员需要在下单时间推介相关信息，有些重要客户会电话提醒下单;在截止下单前导出采购清单，支持好分拣人员完成货物分拣称重，发货前再导出实际账单(因为有些产品需要称重完才知道需要客户付多少钱)交给司机代收款。当然，用户下单分析、商品销售分析、各种促销活动制定，都需要根据实际经营状况随时调整。线上运营配置3人，两人处理日常流程，另一人负责营销策略，当然不包括软件程序范围，软件是整合既有资源现用，降低时间周期、资金成本，规避技术风险。

　　5、订单备货(采购、分拣称重、装筐上车)

　　截止下单时间就定在12点之前，要知道在短短5个小时完成100家客户、10辆车、5万元货物发出，还是很有挑战的。截止下单后，此时库存商品就可以开始分拣、称重、打包、装筐;同时一些需要临时采购的货物，采购一般在凌晨1点多就到市场去挑选了，合作顺畅的供应商通知他按照要求送货到仓即可。货物陆续到仓，分拣台始终流程化作业，一个单品类分拣称重打包的时候，后端装筐员按照配送线路、商户编码将货物放到指定的区域、配送筐内。一般在凌晨5点就开始陆续按线路上货、发车，6点前一定要出仓，否则时间来不及，再碰上堵车就歇菜了，客户直接就要骂娘了。这部分是劳动密集型作业，大概需配置采购2名，分拣8名，装筐3名，质检1名。

　　6、物流配送

　　上面的这些操作流程大多都是公司内部员工完成，在仓内看得见摸得着，可控性还行。但是出仓后送货就头疼了，配送司机素质大多一般，而且很多都是第三方的(如果自己构建物流队伍，可复制性太差)，这个环节又决定客户体验是否良好，真是让人苦恼。所以配送司机虽然不是自己的员工，但需要他们服务能力比自己员工还优秀(那些准备长期派员工跟车的土豪就不论了，有钱也不可任性)，那么他们的动力在哪里呢?一是建立良好的激励机制，比如根据线路订单额、投诉率等奖优罚劣，像美菜都号称给优秀司机股权(虽然噱头成分居多，但展现出了对司机服务的重视);二是司机队伍多元化，引入竞争上岗机制，保持一定的流动性，尽管配送需要司机稳定，同时为了避免司机群体消极，每日配送前短会打鸡血确实必要。

　　回到配送具体流程上来，这里线路规划就非常重要了，跟地推息息相关，一般每辆车配送10家，这10家当然越近越好，总里程一般不超过40公里，这是很重要的指标，否则根本就不能按时送到。所以前期地推的时候一定要在餐饮密集区域发力，降低配送单店轮巡时间等成本。到店后按筐编号快速卸货，核对签收付款，单店配送时间控制在10分钟以内，前期可能会有退货、货损等问题，地推、客服人员一定要及时处理，促进配送流程逐步顺畅，最终让公司放心、司机给力、客户满意。

　　7、财务回款、经营数据分析

　　配送流程结束后，司机就应该回公司交账了，有些顺利的路线司机可直接在线给公司转账，两方都方便，要知道线下数钱也是劳动密集型作业啊，尤其当有几十上百个司机回公司交钱的时候，想想那场面多壮观啊，得10来个财务妹子，这又得多大的人力成本。能在线解决的，绝不要拿到线下来，司机闲散时间存款、转账，完全就可以替代公司一帮妹子埋头数钱。

　　另外，每天例行工作完成以后，大部分人精疲力尽了，这时财务和线上运营一定要将经营数据做统计、分析，比如退货问题在哪里，如何解决，是不是供应商出的问题?哪些区域订单密度不够，需要加强地推?哪些单品毛利高、毛利低，是否需要调整品类?……一旦客户数量逐步增长以后，数据分析非常重要，就需要通过很多细节上的优化提升效率、业绩、利润。

　　从事生鲜食材行业是特别辛苦的，这里没有节假日、没有酷暑严寒，人才汇聚乏力，也造成了这个行业几十年鲜有创新、进步。在这波“互联网+”的大背景下，众多的行业翘楚、创业精英纷纷抢滩登陆，可以预见，食材流通行业必将焕然一新!