天猫新零售模式是什么样的

　　业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到?特别是家电，前不久我采访过的方太、九阳，无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化和渠道互搏，另一方面是避免线上、线下的利益博弈。

　　人：主要是两个层面：顾客、导购。

　　到底是渠道为王，还是产品为王?这是传统零售思路争论不休的问题。

　　新零售是以用户为中心。比如，标准的商品、服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务，而后成为忠实粉丝、产生复购。

　　品牌店主的苦恼是店员人力投入上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上(3—6个月)。而传统导购是销售终端，收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里巴巴(专题阅读)坚信做这件事的决心。

　　货：爆款不是唯一，严选并非捷径。

　　流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。

　　单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短小视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

　　网易严选、淘宝心选这类ODM商业模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上，他们会吸附在流量网站上。对品牌商而言，品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。

　　场，硬件优化触点体验，系统入云提升效率。

　　传统零售商业模式下的商场和实体店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：

　　1)硬件

　　比如实体店SI升级(装潢、照明、空间格局等)、增加LED屏(云货架、游戏、抽奖)、智能收银软件等，吸引用户到店，衬托商品内在价值。

　　2)系统

　　开设“云店”，将供应链软件、商品管理软件、会员软件打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后，保留了实体店区域特征的同时，实现线上线下、同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置束缚。

　　阿里巴巴收购大润发后，对线下实体店进行了数字化改造，在明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

　　总体而言，阿里巴巴一方面用天猫做品牌新零售数字化转变主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者(传统零售商)自然就成了阿里巴巴用户增长的外力。

　　新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说，就是“新制造”。

　　那或许是下一个十年的“双十一”要完成的工作了。