新零售运营难不难

        了解了这么多了新零售案例之后，是不是很像知道新零售运营难不难呢？那我们来了解一下吧。
 

        但在实际运行中，会发现困难重重，如何解决还是需要企业实际部门来操作，从企业内部，针对企业自身下药。不管是怎么做有一个原则，在这个分润模式上面，统一运营、统一管理是一定要做到的。我们之前就是没有做好这个，所以导致线上线下完全走了两套不一样的模式，最后越走越远。

 

        即使有强大的背景，新零售也没有想象中的那么好走，我们在开始做这件事情的时候，一定要有一个整体统一的运营管理做基础，才能走的扎实。

 

        分润模式很笼统，因为它是一个企业内部的事情，所以我只能做一个建议。通过之前的工作经验得到，像盒马先生、优衣库、超级物种，新零售企业可能不存在这样的问题，但是传统企业在分润模式上面可能就很困难，运营模式和分润模式真的是很大的一个点。

 

        其实我们应该通过分润模式来优化这个公司的统一管理、统一运营，线上引流线下，线下的分润保持不变。我之前一直觉得，应该是线下的分润保持不变，线上的分润由公司、集团承担，公司对线下门店只做KPI考核，门店也可以自主运营。

门店本身是不能够被赋能，应该是它赋给别人很多能量。乐视有个线下体验店叫Lepar，现在可能成为很多人茶余饭后的笑柄。Lepar作为乐视的线下体验店，起着很重要的战略作用，最初的设计不仅仅是一个线下体验店，同时它也具备很全面的功能，具有门店、仓库、配送、售后维修中心、线下运营中心、体验店六个方面的作用。

 

        因为它承担仓配、售后销售运营多个重要职责，这些职责分摊就导致部门之间权益出现问题，所以就必须有牺牲。当时Lepar出现的时候，有很大的一个问题，第一个是乐视到现在都没有实现同品同价。我们经常会看到电商专供、线上专供，这些都是因为没有办法做到同品，所以出现了线上线下卖的是不同品不同价，所以Lepar的第一个作用就没了。它本来是要充当承担综合体的智能，但当第一个职能不存在的时候，后面的库存共享也就不存在了，那它作为仓库的智能也没有了，后面的配送站点、物流就更没办法共享，最后沦落到只是一个体验店和售后的维修中心。

 

        Lepar的失败，不仅仅是门店不行，其实我们要深思的是，在互联网消费升级的时代，线上线下要结合，但是结合不好也会死，必须从自身个体情况出发，把自身做到极致，无论通过什么样的手段，把消费者的体验放到第一位，这就意味着全企业都要有一个服务意识的升级，运用一些智慧的智能的系统来做辅助。

 

        比如海底捞，其实海底捞也有线上，只不过它的线上只做一个下单，然后都是由线下门店给客户打电话，了解时间进行配送。我们所有人都知道海底捞线下服务非常好，线上没有这种服务但还是有流量，那线上流量来自哪里？来自于线下，不能只单纯从线上引流，其实线下的流量很多都是免费的，更应该运用起来。

 

        基于很多新零售的痛点，我们做了行业深耕，才有了现在的速鲸供应链，也是希望通过我们的平台给更多的企业解决问题，提高管理效率，产生更大的价值。
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