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零售企业数字化管理有哪些条件?

2018-06-04 作者:杨先生

  对于数字化改造需要明确我们需要哪些数据,怎么获得这些数据,怎样运用数据,又能赋能什么,顺应的卖场的运营端、采购端、顾客管理端就需要进行数字化改造。而数字化改造的第一步就是电子化。那么,零售企业数字化管理需要做到哪些方面?Hi新零售接下来为大家整理。

零售企业数字化管理有哪些条件?   电子化的改造成本非常巨大,实体门店所既存的门店数量非常庞大。就联华华商来说,如果对现有的一百多家大卖场同时去改造,资金投入十分巨大。同时,电子化改造的工程量也非常庞大,电子化改造的内容要充分设计与规划,需要参与的架构师、产品经理这方面人才也十分稀缺。

  实体零售企业对于营运端、采购端以及顾客端到底要改善哪些内容?如何分步去实现才能带来更大的经济效益,能够更好地促进顾客服务以及商品销售?

  以联华华商的卖场营运端为例,要洞察识别顾客,从进店开始就确认顾客的身份,这个时候需要投入大量的人脸识别系统。在顾客购买决策过程中,如何去洞察顾客拿起放下的原因,如何刺激顾客去购买?如何去构建我们的智能定价?这就需要收集对应的天气、价格指数、商品生命周期、陈列位置、商圈特点等等数据。此外,营运端数字化还有很多事情要去做,像智能补货、资源管理等等,包括很多管理上的数字化的内容都在思考建设过程中。另外,采购链路的数字化,首先还是要做电子化,如何构建商品总集,构建商品图库、视频库等等。

  零售业要实现数字化,需要具备以下三个基本条件:

  1、对现有零售业务深入分析和理解的能力,并能提炼出数字化的具体业务需求,这个能力恰恰是传统零售人的专长所在;

  2、理解零售业务的IT研发能力,能够对线下零售业务需求深入消化吸收的基础上,提供有效的技术解决方案;

  3、具备强有力的系统实施能力,数字化过程就是业务流程再造和管理重塑的过程,需要协调大量利益关系,如果没有强有力的推手,即便推动数字化也很难达到预期效果。

  梳理了徐家汇商城的数字化过程,大致可以分为五个步骤:

  第一步,业务电子化。现有零售企业一般都已通过MIS系统、CRM系统等进行收款环节的电子化。但应该看到,收款只是完成销售的第一步,还需要从财务角度实现自动的促销计算、保底计算、扣点变动计算,不能再用手工计算参加促销活动的应收款金额,更不能靠手工去后台计算各种促销活动的结算成本。在系统自动处理完成上述工作后,还要能够精准地将计算结果推送给用友、金蝶这些财务系统,并最终实现与供应商的资金往来,这才是完整意义的业务电子化。

  第二步,营销数字化。利用现有的技术手段,将会员、卡券、支付宝、微信等各种营销工具与原有系统对接,实现与顾客互动的数字化。

  第三步,商品数字化。以商品数字化为核心,实现单品管理,并围绕单品管理,将商品、库存、下单、接单、支付、会员、结算等过程的高精度数据记录,为经营者开展大数据分析提供基础信息。

  第四步,全渠道数字化。实现线上线下商品、库存、促销、会员等实时同步,顾客随时随地可以触达。这里最重要的一点,是实体零售管理者要调整为互联网思维,就是必须摒弃局域网思维,把自己的系统与互联网对接,主动拥抱互联网。但是在数据安全、信息共享等方面,还会碰到许多观念障碍和技术难题。

  第五步,供应链数字化。实现生产商——品牌商——零售商(线上线下渠道)的全供应链信息数字化共享,这样可以大幅度消除供应链浪费,有效降低参与供应链运营的各家企业(包括电商平台)的数字化成本。

  在实践过程中,以供应商的商品编码为作为商品数字化核心,并以供应商的商品编码为基础建立“公共商品云”,一旦实现,就能够做到任意一家门店完成商品数字化后,其他门店不必再对商品数字化投入重复劳动,可以极大程度地提高数字化效率。同时还实现了线上与线下各门店信息完全统一的目标,为跨门店、跨平台大数据采集和分析打下了很好基础。

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