盒马鲜生超级物种两大生鲜新零售解读（附图）

　　Hi新零售消息，从去年底，阿里、腾讯相继入股高鑫零售和永辉超市，这场新零售布局大戏就进入了高潮部分。其实，这场戏早在4年前就已开始上演。而且据统计，截至目前，这场新零售布局大戏的“费用”至少有1500亿元。

　　说完宏观，从中观层面我有三条主线，一个是纵向看，来说一说巨头在新零售的布局情况;二是横向看，两大巨头在多领域是如何全线竞争的，最后再提炼一下它们思路上的差异。从宏观来看，新零售发展的背景就是线上流量红利的见底。

　　在微观层面，我们做了两个比较深入的案例研究。一个是盒马，一个是超级物种。最后也会谈谈阿里的一些其他探索项目。

　　Hi新零售接下来就盒马鲜生超级物种两大生鲜新零售解读：

　　1、盒马鲜生生鲜模式解读及特点，盈利模式

　　先看盒马。在门店布局的方面，盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的，而且是以中高端的品类为主，同时增加餐饮区域，支持现购现做。

　　那从整个场地的布局线路来看，它是自由动线的。这是什么意思呢?来看两张我现场调研完的手绘图。

　　图一是盒马鲜生上海徐汇店的动线图，图二是盒马徐汇店旁边家乐福的动线图。可以明显地看到盒马在整个场的布局方面更加地自由，出入口其实都是一些高频消费的商品，顾客选择也会更加开放自由。但家乐福不是，如果你要买瓶水，尤其是急需的情况下，会非常的麻烦。

　　① 在货的层面呢，我们也调研了商品结构。从调研的结果来看，盒马的主打产品，比如龙虾和帝王蟹，价格优势是非常明显的，但其他商品较传统超市则有溢价，平均要贵9.5%。当然这是一种设计，这样的商品结构可以天然地筛选价格敏感度低、购买力强的客户。

　　② 在客群定位这块，我们当时在门店做了抽样调研。盒马的客单价能达到160块钱左右，那其他的这种生鲜超市，客单价平均是60块钱。在客群方面，18到35岁的顾客能占到一半。

　　③ 关于盒马配送，门店作为前置仓可以使得配送时效强于生鲜电商。而且盒马自有配送团队，配送员每单配送费用大概是7.5块钱。线上客单价平均是70多块，是能覆盖配送成本的。

　　(盒马鲜生商业逻辑图)

　　上图是盒马的商业逻辑图，可能稍微有点复杂，我做一些说明。

　　其实我们提炼了几个关键词：客群，用户体验，餐饮业务，生鲜占比，物流配送，还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的，能整体形成一个商业的闭环。

　　④ 比如说在零售端加入餐饮业务，作为比生鲜还高频的一个消费，可以更多地把客户吸引到线下。而且盒马最早其实是没有用阿里的流量的，所以它必须通过线下的自由流量导给线上引流。

　　⑤ 再比如说，它把门店作为前置仓，可以方便物流配送还能节省成本。据了解盒马的成熟门店已经可以盈亏平衡，这个是非常重要的，因为打造这么强的用户体验成本必然是高昂的，所以必然找到一个比较合理的成本跟收益结构。

　　⑥ 那从商业效果来看，盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上，这就突破了传统的坪效限制。

　　⑦ 我们了解到其实河马的平效是在3万元/平米，这是显著高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看，传统企业大概是在1万元/平米左右。同时从租金来看，因为超市的租金是比较低的，所以把这么核心地段的门店作为前置仓，也能在保证时效的同时明显压缩成本。

　　(盒马鲜生的利润公式图)

　　⑧ 从利润公式来看，净利润就是营业收入乘以毛利减去营业费用。那盒马有个特别之处，就是线上这块的占比比较高，能到50%，而且线下的这一块流量也是相当不错。总体来看，盒马虽然现在还不盈利，但如果扣除掉系统研发成本，我认为这个模式目前来看还是可以走得通的。

　　那对于盒马未来的发展路径，我们可以看到其实他们一直在逐步迭代，也一直在全国范围内进行扩张。我们看到在上海已经有了盒马F2这样类似便利店的形态，那继续探索便利店，甚至无人店等新业态也是盒马的必然路径。

　　2、比较下盒马鲜生和超级物种的一个差异。

　　(盒马鲜生和超级物种在上海的门店分布图)

　　我们从盒马鲜生和超级物种的门店分布图可以看出，盒马覆盖社区人群的餐桌经济，它将整个生鲜、美食、餐桌经济的概念打通了，还实现从食材源头到餐桌的一站式交付。而超级物种，主要分布在城市的外围，是围绕着流动人群的商圈经济。

　　超级物种在定位上跟盒马还是比较像的，也是针对年轻人，客单价在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊为基础，针对特定商圈的人群会有不同的“物种”组合。当然它的店面面积会比较小，一般不超过一千平米，而盒马的门店面积从几千平到一万平都有。

　　我们之前说了河马是线下往线上去导流，是一个非常好的O2O案例。那超级物种是给线下服务建立了多个入口，比如通过永辉生活、微信小程序、饿了么等外卖平台都可以进入购买入口，但它的线上订单的比例比盒马要低。

　　在业态迭代这一块，我们说了盒马的业态迭代非常快，除了便利店、无人店，还在与星力、三江集团进行联营尝试。而超级物种在业态迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延续了永辉超市的管理模式，六个人，每个人都是合伙人，然后选一个组长，进行超额利润的分享。

　　这其实就相当于一个内部的创业平台，每个人相对来讲也都是创业者的身份，我们看到永辉过去几年业绩高速增长，这跟它的合伙制度有很大的关系。

　　如果在战略上对盒马鲜生和超级物种做一个猜想的话，盒马有三条主线：

　　一是联营改造，输出盒马模式：用盒马的方法论探索改造三江购物、新华都、高鑫零售等。

　　二是共享战略资源：用战略入股的方式和三江、大润发合作，共享供应链和会员资源。

　　三是坚持迭代：用阿里的雄厚资本来试错背书，尝试新零售模式下的新业态。

　　那超级物种战略上还是会聚焦于自身的一个发展。超级物种是永辉体系下孵化的创新项目，最终应该是希望它能给上市公司贡献业绩。在场景这块，因为超级物种定位比永辉的大店更高端一些，肯定希望以此为抓手来链接全球的供应链。最后超级物种可能会是腾讯“智慧零售”落地的一个比较典型的案例，来承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。

　　最后我还想说一说除了盒马鲜生，阿里在新零售上的其他探索项目。因为盒马是以自有力量进行增量创新，难度是最低的，也因此最快跑通。但其他项目就有难度了。》》》阿里腾讯新零售布局图解