腾讯智慧零售是什么？腾讯智慧零售案例分析

　　日前，腾讯公司副总裁林璟骅在2018中国零售数字化创新大会上，阐述了腾讯智慧零售的理念与核心主张，那就是在零售商为主导的前提下，提升全链路运营效率，优化客户体验，创造新的商业机会。腾讯智慧零售是什么?腾讯智慧零售案例分析!

　　去年10月底，腾讯首次提出智慧零售解决方案，之后便密集出手入股永辉、步步高、家乐福中国等线下零售企业，智慧零售战略部也逐渐成型。在与阿里的竞争中，腾讯将会用什么赋能线下实体，在线下又有哪些布局?得与失又有哪些表现?未来这场零售业的全面战争将会如何发展?

　　一、腾讯的线上能力与整合【腾讯智慧零售是什么？】

　　在中国零售数字化创新大会上，腾讯方面首次明确的阐述了智慧零售的理念，即腾讯提供互联网能力与商业工具，从用户、数据、连接三个维度与零售行业相结合，为零售商找到解决现有问题的策略。主要有两点主张，那就是让零售商建立有效直连用户、精准营销转化、商家自建数据资产的“新数字化运营”，以及为用户带来线上线下一体化、千人千面个性化推荐、高效便捷消费过程的“新消费体验”。在为用户构筑美好生活的同时，为零售业带来新的商业机会。

　　可以说，腾讯对于零售行业有着非常强大的赋能基础，几乎覆盖了全部的用户与场景，背后则是庞大的可供挖掘的数据资源，再加上腾讯的各种技术和工具，给零售业者带来新机会。在开启智慧零售之前，一些品牌只靠微信就能够搭建起销售渠道与场景，通过微信小程序提升用户数字化，腾讯云、腾讯优图也为零售商提供了云设施与AI能力，而借助微信支付这一基础支付工具，腾讯与不少企业都建立了合作。

　　但阿里新零售的舍命狂奔，明显的打乱腾讯在小程序、云计算、以及微信商业化的节奏，腾讯并无零售的经验，所推出的各种工具只有几个标杆案例，没有大型商业场景的应用，更重要的的是不同工具分属不同部门，想要实现全系产品助力，需要跨部门频繁的合作与联动。因此腾讯建立了智慧零售战略部，负责零售战略的执行，整合腾讯内部资源，提供整体解决方案。

　　卖掉电商、云计算落后、企业微信没有起色，腾讯屡屡失手To B业务，被业内普遍诟病缺少To B基因。不过透视新零售梳理发现，腾讯正在通过投资与合作，弥补自身的短板，2017年至今腾讯与零售企业服务有关的投资行为不下10起(如下图所示)。而日前又与利群达成战略合作，共同打造安全可控的智慧零售行业互联网平台。

　　随着内部的整合逐渐展开以及外部持续对于短板的补足，让腾讯不断完善自己的线上能力，并提出全套的解决方案。比如腾讯云就推出了百货/购物中心、服饰连锁、餐饮连锁、快速消费品的行业解决方案，通过智慧营销、智慧门店、智慧中台、智慧品牌四大产品，实现线上线下的业务连接，助力零售升级。

　　二、腾讯全面开花布局线下零售，但缺陷有二【腾讯智慧零售案例分析】

　　2018新年交际之际之时，腾讯大举出手，投资永辉超市、家乐福中国、海澜之家、步步高等数家线下零售连锁，投资额超过200亿美元。不过腾讯在线下零售的布局并不只有这么几家。

　　腾讯系的电商也在布局线下，京东的就不断扩大线下触角，推出京东便利店、京东家电专卖店、京东无人超市、京东之家、京东7Fresh，以及即将面世的京东家电超级体验店，每日优鲜结合前置仓优势推出每日优鲜便利购，在无人货架中占据头部位置，唯品会开出了社区生鲜店品骏生活，美团也推出了掌鱼生鲜。

　　此外，通过微信支付、小程序、腾讯云等工具，腾讯也与众多线下零售建立合作关系，如果智慧零售能端出更多的样板出来，进一步深度的合作也是可以期待的。

　　① 缺陷一：腾讯话语权有限，智慧零售难验证

　　腾讯的智慧零售与阿里新零售最大的不同，就是阿里是中心化，腾讯是去中心化的。阿里通过买重资产深入改造寻求颠覆，有非常强的控制力，能有效的操盘线下，而腾讯是小股权投资，很难控盘线下，在智慧零售中零售商是主导，腾讯的定位则是零售行业的水电煤和工具箱。

　　透视新零售不认为腾讯小股权投资有错，毕竟腾讯不打算做零售，且自身擅长流量的去中心化分发，还容易笼络被阿里寻求强势控制所吓跑的零售业者。但这存在一定问题。

　　最直接的是团队与话语权，腾讯只是小股权投资，话语权有限，双方的合作主导是零售商。林璟骅说“我们永远占(股)比较少,希望原有团队和我们一起合作,把事业做得更好。”但是像迫近90亿库存的海澜之家，腾讯入股后的团队和将其推向悬崖边缘的团队是同一拨人。通过5%的入股就能转变零售商的思路并主动改革解决库存高企的问题，似乎有点难。

　　其次是效果与验证，虽然腾讯整合出了一整套智慧零售的解决方案，但是零售商并不会全盘采纳，只会从工具箱中选择其中的一部分使用。工具和系统所能发挥的效果是存在差别的，或达不到预想的效果，更重要的是，腾讯提出的智慧零售内的通用工具与操作系统无法得到全面的检验，虽然会出现一些标杆性的样板，那也是零售商主导下的特制化的方案，难以总结出胜利方程式进而推广。

　　② 缺陷二：兄弟登山各自努力，无法聚合全产业

　　阿里构建了新零售八路纵队的集团军，在阿里的操盘下促成彼此的合作，比如大润发接入天猫供应链，盒马借助银泰扩张，分钟级配送即时物流的全面铺开等等，实现跨界融合全产业聚力。

　　而腾讯的智慧零售就没有这样的说法，腾讯的话语权本就十分小，各个主体之间能够达成的合作有限，更不要说去联合体系内的品牌商、零售平台和商业地产服务一起合众进击。

　　首先各方加入腾讯智慧零售的版图中，并不是为了建立某种命运共同体，而仅仅是与腾讯的合作，其次，各方的具体的目的并相同，腾讯的作用也不一样，因此彼此的最大公约数，只有腾讯两个字以及腾讯5%-15%的股权。腾讯话语权小，各方零售商的利益不同，合作难以展开。

　　即使腾讯与永辉携手入股家乐福中国，腾讯与京东携手入股步步高，建立更多连结，但是情况似乎依旧难以好转，毕竟家乐福中国和永辉是有竞争的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示“京东到家可以与线下零售起到协同效应，在供应链和物流方面，京东和线下零售各有优势。”双方合作空间有限。

　　况且，我们已经看到，腾讯与京东都在永辉持有股份，可永辉却将京东视为财务投资人，此前的合作仅限京东到家的部分，日前上线的永辉京东旗舰店双方虽开启了深层次的合作，永辉的自有产品入驻京东，京东提供物流服务，但是永辉最核心的生鲜产品却不见踪影。再比如万达，万达与腾讯合作之前，就与苏宁先一步达成合作，支持苏宁开更多的门店，为苏宁定制商业中心，围绕着苏宁来做其他的配套。

　　因此智慧零售下的各方，虽紧密的团结在腾讯的周围，彼此之间关系还是兄弟登山各自努力。这可能是腾讯智慧零售的一个劣势。

　　三、零售业战局已变

　　抢商大战不打了?有媒体注意到，林璟骅接受采访时表示，“相信腾讯市值再高，资金也有限，不可能把全世界投完，我们会更加谨慎的选择。”线下零售企业的投资布局告一段落，这是腾讯方面释放出来的明确的信息。

　　在上一部分已经提到，腾讯的智慧零售的主导为零售商，不同零售业者之间能够达成的合作有限，腾讯进一步投资布局也无法形成聚力。目前腾讯已经拥有了几个大型商业场景，不如集中力量盘活资产，专注打造智慧零售样本。

　　实际上，不只是腾讯的智慧零售有调整，阿里新零售也在年前也有了一些变化，以因应腾讯的“去中心化，商家自建数据资产”的策略。透视新零售观察到，年前居然之家与阿里达成合作时，居然之家董事长就表示，要建立一个强大的居然云数据库，数据库和数据所有全都归居然之家所有，阿里可以使用数据。这标志着，阿里新零售对于控制权不再有之前强烈的要求，也拥有了一定弹性。

　　新零售也好，智慧零售也罢，想夺取零售业这场全面战争，零售业者不能靠站队，腾讯和阿里也不能靠跑马圈地，既然真金白银的抢商大战已经结束，那么就应当全力打造落地跑通的零售案例，打通线上线下，实现数字化，激发零售行业的增长。