国外新零售Costco击败亚马逊和沃尔玛的方法是什么？

　　我们研究了沃尔玛为什么业绩低于预期，核心逻辑就是面临亚马逊的竞争时沃尔玛出现了左右互搏。从历史上看，要去掉传统企业基因是一件很困难的事情，包括百思买、苏宁都曾经有过不成功的转型。我们也曾经和大家分享过一张图，过去10年亚马逊的市值增长了几十倍，而传统零售企业的股价跌幅在50%～90%不等。但是只有一家公司能够抵抗住亚马逊的冲击，这就是Costco(好市多)。今天我们来探讨好市多商业模式中的独特性，以及未来谁最有可能成为“中国的好市多”。

　　一、零售的核心：自营和严选

　　过去两年我们都在说新零售，其实点拾从2016年开始就写过大量新零售的研究报告。从商业模式本质的角度看，新零售是一个效率更高的零售，那么还是摆脱不了零售行业的一些基本原则。作为超市、便利店这类商品渠道型的零售公司，其赚钱的本质主要来自自营品牌。我们拿便利店来举例，即使全家、7-11这类全球连锁便利店，在服务体验上要好于国内传统的好德、可的。但是如果仅仅靠标准化的商品，是难以保持高毛利的。

　　比如一瓶可乐，这是标准化的商品，好德卖3元一瓶，全家卖3.2元一瓶，我是可以接受的。但如果好德卖3元一瓶，全家卖4元一瓶，就算服务体验再好我也接受不了。这时候自营商品对于毛利的贡献就很重要。我们看到全家、罗森、7-11都有大量的自营商品，包括盒饭、包子、零食、面包、甚至咖啡、冰激凌。同样，对于用户来说“商品的独占性”变得越来越重要。有些人去全家，就是因为他有一些别的便利店没有的商品。好的商品，能够独占的时候，往往能带来最大的流量(用户)。

　　二、好市多的自营品牌Kirkland

　　许多人不知道，Kirkland是好市多的自营品牌，而且这个品牌覆盖了保健品、食品、高尔夫球等全系列的商品。目前Kirkland已经占好市多大约20%的销售额，经过了那么多年的积累，本身已就变成了一个非常有影响力的品牌。我们可以去天猫超市上看到有专门卖Kirkland商品的。

　　Kirkland自营产品的优势在于超高的性价比。在不牺牲毛利率和质量的前提下，Kirkland自营商品很多时候比同类型的商品更便宜。背后的秘密主要是大规模采购能力，好市多本身变成了一个最大的渠道，任何来自Kirkland的品类都会受益于巨大的会员购买力。而Kirkland在产品包装上会通过大包装模式，让产品的单价更加便宜。比如我们看到下图的Kirkland高尔夫球产品。

　　当Kirkland本身变成了一个重要的品牌时，好市多能够依靠其“非标准化，独占性”的特征获得用户的认可。因为这个品牌是好市多自己的，用户是不能通过亚马逊电商买到的。如果想买Kirkland的商品，那么必须去好市多。

　　当然，产品大包装也是好市多的特色。从巧克力到矿泉水都是超级大包装，不过这些日用品都是必须的。买个24瓶矿泉水回来，总是能喝完。大包装也提高了用户一次购买的客单价。所以每次去好市多排队结账，都要很长时间。

　　三、商品严选模式

　　关于Costco的严选模式，其实我们之前也研究过。好市多有3500个SKU，而沃尔玛、Target有超过14000个SKU，亚马逊的商品SKU有1200万个。对于实体零售消费者来说，现在的困扰不是商品不够，而是太多了。用户完全不需要在12种牙膏中进行选择，3种足够了。用户也不想逛个超市要花一两个小时，大都希望半小时之内就找到自己需要的商品。 过去在中国做得最好的超市就是大润发，里面东西齐全，价格便宜。但是进入互联网时代，用户已经受不了买几个日用品在超市里面跑上跑下。

　　相反，使用严选模式的盒马就非常好，虽然不大，但是商品基本齐全，可以用5分钟～10分钟找到你需要的商品，然后自动结账。严选模式的背后就是一种服务，作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。

　　这一点也是传统零售无法和电商对抗的原因。过去的实体店抗争中，大家希望做一站式的。所以沃尔玛干掉了一大批中型超市，公司的口号就是everything store。但是到了互联网时代，你的货架再怎么大，也打不过互联网公司。亚马逊1200万个SKU，是沃尔玛的600倍。实体零售要和互联网竞争，依靠过去大而全模式，根本是抵抗不了的。这时候，严选模式就变成了重要护城河。

　　通过严选好商品，节省了用户的购买时间。更少数量的SKU也大幅降低了好市多的运营成本，提高产品的周转率。好市多的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。

　　四、超级强大的会员制度

　　当然，好市多最重要的一点还是其会员制度，成为了公司收入的来源，其不同于传统零售商需要依靠赚取差价来获得利润。下面是来自好友王晨的研究。

　　好市多主要有两类会员卡：60美元一年的普通会员和120美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。如果一个人(家庭)在好市多的月消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。最高现金回馈的上限是1000美元。截止2017年底，公司有1850万现金回馈的会员卡，占总体付费会员的37.4%，为消费额贡献了大概三分之二。

　　由于通过会员制度赚钱，好市多能够完全站在用户的角度去销售商品。其他实体零售商，最终还是要赚取差价的，唯独用会员制度的好市多可以不赚差价，甚至部分商品可以亏损出售。这也是为什么好市多的毛利率只有12.5%，远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。 从最初的商业模式上来看，好市多做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。

　　当所有人都想着怎么赚差价时，好市多内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢维持着用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。 由于毛利率低，好市多给人的感觉就是性价比好，这也导致用户会加大在好市多的购买量。

　　过去20年好市多付费会员数量增长明显。截止2017年底，美国和加拿大区域会员续费率达到了90%，全球范围的会员续费率达到了87%。如此之高的续费率是一个结构，背后的原因还是和用户体验有关。极致的用户体验无外乎方便、便宜、产品质量好，这种体验赋予了付费用户强烈的价值感。

　　好市多在与亚马逊的竞争中杀出一条血路。过去10年零售股跌幅在50%～90%，但是好市多5年股价涨幅3倍以上，即使亚马逊收购了Whole Foods以后，依然不断创新高。而不同于沃尔玛，好市多并没有大力拓展电商业务，整个电商收入占比不超过5%。好市多很清楚自己如何与亚马逊展开错位竞争。

　　亚马逊拥有什么?无限货架、强大的物流、最低的流量获取能力。那么好市多的错位竞争策略，主要是通过会员费、严选商品、独占商品等来打造自己护城河。好市多并非像沃尔玛那样转型做电商，毕竟电商领域还有亚马逊这个庞然大物。好市多将自身优势做好，让用户愿意到线下门店来购买商品。这也是为什么过去几年，好市多的单店销售额会增长。截止2017年底，其单店销售额达到了1.7亿美元，是沃尔玛的四倍。

　　所有胜利都是来自于商业模式，好市多能够在电商冲击中依然保持强劲增长，就是商业模式上超越了传统的超市。通过严选+会员费+低毛利，获得了大量忠实的用户，这些用户如同一个个现金牛那样，每年给好市多贡献会员费。那么未来谁会成为“中国的好市多”呢?