卫哲关于传统企业做电商的观点
今天很荣幸参加了一个由普华永道组织的电商、物流、税务相关的研讨会。听了卫哲的演讲。卫哲演讲近一个小时,没有讲稿,不打磕巴,思路清晰。卫哲本人经历了咨询、投行、零售CFO、CEO、阿里巴巴CEO的职务,在传统零售和电子商务方面的造诣确实很深。 这段时间也亲身接触或听朋友们讲述了一些传统企业的电商故事,我个人对卫哲演讲的内容表示认同和佩服。 下面是我做的一些零星笔记,发出来和各位派友共享。如果是正确的,版权属于卫哲的,错误的,可能是我笔记错误,请卫哲和各位原谅:) 1、传统企业对和电商业务的几个阶段性关系 1)看不见 2)看不起 3)看不懂 4)再不做就会被客户看不见。 2、传统企业做电商的几个误区 2.1 思想上的误区 用"转型"的方法做电商是错的,传统企业做电商应该是采用升级的方式。所谓“转型”是先拆房子,再盖新的房子。所谓“升级”是有了房子后装修房子。 2.2 传统企业做电商的两个障碍 传统企业做电商有两个障碍,一个是钱、一个是人。 钱:不是缺钱,是有钱。因为有钱,聚焦点反而不在电商业务本身,反而失去了对人的重视。 人:为了寻找捷径,总是想“挖”人做电商,总以为不缺钱,请个人物,就能轻松地获取相关业绩。 选择电商业务领军人物的建议: 2.2.1 第一负责人必须是内部选拔,第二负责人才是选用懂电商运营的人。 2.2.2 内部选拔人员的几个原则: 1)先找80后,需要和客户保持同样的思维和习惯; 2)5年以上本企业的工作经历,熟悉本企业,能调用资源; 3)做过营销工作最好; 4)应该是自己报名,才能有激情。 选人的误区是:从上至下选人,指定某某高层负责,但是他可能并无激情,本身就对业务持怀疑态度。因此电商业务本身会受到局限。 2.3、眼中只有淘宝,被淘宝牵着鼻子走,试图模仿马云的路子。觉得自己有钱,能象马云一样先亏7年,第8年一年就赚回所有投资。 卫哲认为,传统企业做电商的第一年就要开始挣钱,或者说不能亏钱。第一年不用投入太多,不亏或少赚了之后,第二、三年可以做战略上的投资(即可以考虑部分亏损)。不要着急赚快钱和砸快钱。 2.4、该分的没分,不该分的分了 1)品牌不能分,重新建立新品牌,浪费太多的投资。失败的案例是邦购网。一定要借助传统品牌的力量。成功案例是苏宁易购。 2)采购体系不能分:采购体系分开了,对上游的话语权就弱了。 3)仓储不能分,物流必须分:仓储不能分是指在原来的CDC、RDC边上建立B2C的仓库,最好是在一个大仓内划分一个小区域开始电商业务的仓库。 4)团队必须分:对团队的要求不同,团队文化的建立不同。 5)激励体系必须分:激励机制和传统模式完全不同。 3、纯电商的劣势 相比传统企业做电商,纯电商有如下劣势,也就是烧钱的大黑洞: 1)采购无规模,商品无优势 2)营销流量无优势,需要大笔烧钱积累客户 3)物流无优势,需要大笔资金从头建立物流作业体系。 4、回答问题如何解决多渠道营销的价格冲突问题 传统业务模式下分区域定价在互联网下几乎不可能。电商业务体现在时间和空间的穿越上。 不要总是试图去做“网上卖东西一定便宜”的事情: 1)线上、线下完全可以是一个价格。线上可以覆盖实体店面达不到的区域。 2)价格可以不一样,主要通过产品线、促销的时间、空间组合来避免。 3)清仓的价格可以便宜,可以将所有的商品汇集在一起,而不是象传统模式将或铺到每个门店,卖不了再重新收集到一起。 5、回答某线下连锁店的财务人员对如何衡量在线市场投入产出的疑虑 卫哲以3年的百安居CFO、5年的CEO经验告诉他,传统模式下的市场投入产出比是鬼才知道。只有在线市场投入,才能对投入产出比做到精准的监测和分析。 现在传说在线市场要200元才能获得一个客户,为什么不去大街上给客户100元,让他到线上去买东西呢? 200元一个客户,值不值?便宜还是贵? 判断的关键标准是你拿到这个客户后的重复购买率。不同品类商品的重复购买率不同。一般说来,重复购买率在50%以上是合格,否则是不合格。 另一个指标是转化率:转化率在3%以下,一般不合格。 5、对1号店的评价 1号店的购物体验和供应链都做得很好。但是不挣钱是个大问题。 卫哲本人是1号店的客户,每次看到体验都不错,甚至是占便宜感觉,一时会高兴,但是想到1号店挣不了钱,不能长期有好体验,觉得又高兴不起来。
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