卫哲关于传统企业做电商的观点

　    今天很荣幸参加了一个由普华永道组织的电商、物流、税务相关的研讨会。听了卫哲的演讲。卫哲演讲近一个小时，没有讲稿，不打磕巴，思路清晰。卫哲本人经历了咨询、投行、零售CFO、CEO、阿里巴巴CEO的职务，在传统零售和电子商务方面的造诣确实很深。

    这段时间也亲身接触或听朋友们讲述了一些传统企业的电商故事，我个人对卫哲演讲的内容表示认同和佩服。

    下面是我做的一些零星笔记，发出来和各位派友共享。如果是正确的，版权属于卫哲的，错误的，可能是我笔记错误，请卫哲和各位原谅：）

1、传统企业对和电商业务的几个阶段性关系
 1）看不见 2）看不起 3）看不懂 4）再不做就会被客户看不见。

2、传统企业做电商的几个误区

2.1 思想上的误区
用"转型"的方法做电商是错的，传统企业做电商应该是采用升级的方式。所谓“转型”是先拆房子，再盖新的房子。所谓“升级”是有了房子后装修房子。

2.2 传统企业做电商的两个障碍
传统企业做电商有两个障碍，一个是钱、一个是人。
钱：不是缺钱，是有钱。因为有钱，聚焦点反而不在电商业务本身，反而失去了对人的重视。
人：为了寻找捷径，总是想“挖”人做电商，总以为不缺钱，请个人物，就能轻松地获取相关业绩。

选择电商业务领军人物的建议:
2.2.1 第一负责人必须是内部选拔，第二负责人才是选用懂电商运营的人。
2.2.2 内部选拔人员的几个原则：
1)先找80后，需要和客户保持同样的思维和习惯；
2)5年以上本企业的工作经历，熟悉本企业，能调用资源；
3)做过营销工作最好；
4)应该是自己报名，才能有激情。

选人的误区是：从上至下选人，指定某某高层负责，但是他可能并无激情，本身就对业务持怀疑态度。因此电商业务本身会受到局限。

2.3、眼中只有淘宝，被淘宝牵着鼻子走，试图模仿马云的路子。觉得自己有钱，能象马云一样先亏7年，第8年一年就赚回所有投资。
卫哲认为，传统企业做电商的第一年就要开始挣钱，或者说不能亏钱。第一年不用投入太多，不亏或少赚了之后，第二、三年可以做战略上的投资（即可以考虑部分亏损）。不要着急赚快钱和砸快钱。

2.4、该分的没分，不该分的分了
1）品牌不能分，重新建立新品牌，浪费太多的投资。失败的案例是邦购网。一定要借助传统品牌的力量。成功案例是苏宁易购。
2）采购体系不能分：采购体系分开了，对上游的话语权就弱了。
3）仓储不能分，物流必须分：仓储不能分是指在原来的CDC、RDC边上建立B2C的仓库，最好是在一个大仓内划分一个小区域开始电商业务的仓库。
4）团队必须分：对团队的要求不同，团队文化的建立不同。
5）激励体系必须分：激励机制和传统模式完全不同。

3、纯电商的劣势
相比传统企业做电商，纯电商有如下劣势，也就是烧钱的大黑洞：
1）采购无规模，商品无优势
2）营销流量无优势，需要大笔烧钱积累客户
3）物流无优势，需要大笔资金从头建立物流作业体系。

4、回答问题如何解决多渠道营销的价格冲突问题
传统业务模式下分区域定价在互联网下几乎不可能。电商业务体现在时间和空间的穿越上。
不要总是试图去做“网上卖东西一定便宜”的事情：
1）线上、线下完全可以是一个价格。线上可以覆盖实体店面达不到的区域。
2）价格可以不一样，主要通过产品线、促销的时间、空间组合来避免。
3）清仓的价格可以便宜，可以将所有的商品汇集在一起，而不是象传统模式将或铺到每个门店，卖不了再重新收集到一起。

5、回答某线下连锁店的财务人员对如何衡量在线市场投入产出的疑虑
卫哲以3年的百安居CFO、5年的CEO经验告诉他，传统模式下的市场投入产出比是鬼才知道。只有在线市场投入，才能对投入产出比做到精准的监测和分析。

现在传说在线市场要200元才能获得一个客户，为什么不去大街上给客户100元，让他到线上去买东西呢？

200元一个客户，值不值？便宜还是贵？ 
判断的关键标准是你拿到这个客户后的重复购买率。不同品类商品的重复购买率不同。一般说来，重复购买率在50%以上是合格，否则是不合格。
另一个指标是转化率：转化率在3%以下，一般不合格。

5、对1号店的评价
1号店的购物体验和供应链都做得很好。但是不挣钱是个大问题。
卫哲本人是1号店的客户，每次看到体验都不错，甚至是占便宜感觉，一时会高兴，但是想到1号店挣不了钱，不能长期有好体验，觉得又高兴不起来。
 

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