体系8 零售的力量:浅谈电子商务的复合化增长

非常有意思的是，由于王老吉和加多宝的商业战，大家开始讨论品牌还是渠道更重要。上周在成都出差的时候，住在市中心的一家酒店，楼下是20分钟也走不完的手机产品商业街，当时就为这种同质化的渠道还有这么强的生命力感到震惊。在这个商业街中，另一个现象就是连锁店非常少，只有中国移动等少数几家公司，想想吧，这是多么严重的一个问题。

    刚才恰好经过北京二环内位于住宅小区边的一家知名手机连锁店，忽然发现它已经倒闭了（连锁业态都倒闭了，何况非连锁店）。我想原因之一是手机的机海时代已经过去，支撑不了连锁店对丰富品类的需要。苹果和三星已经将竞争对手遥遥甩在身后，苹果2011年的手机销售量在9000万台左右，占全球手机销量的6%，销售额占全球手机的43%，利润占到77%。三星凭借出色的硬件紧随其后，魅族则建立了自己的连锁店，并且也逐渐以单品战略为主。在成都的那个手机商业街上，到处都是苹果iphone4s的海报。假设没有苹果手机的持续创新，那么手机渠道的前景将会如何呢？

    因此，我坚持认为渠道是附着于品牌之外的要素。在价值链中，品牌比渠道具有更高的价值地位。在王老吉和加多宝对决的案例中，可以感到加多宝的恐慌，甚至不惜拳脚相加来对付广药的促销员。品牌能够满足消费者的核心需求，尤其是电子商务时代，渠道不再具有稀缺性和排他性，渠道的作用进一步降低了。尤其是传统的经销商体系被生猛无比的商超替代，商超又遇到电子商务的挑战。因为电子商务具有品类长尾化、渠道扁平化、服务实时化、信用透明化、经营连锁化等多重优点（经营连锁化对电商而言还有待努力）。

    在品牌和渠道之外，还有一种非常重要的东西，我称之为零售力。渠道不等于零售力。我们说的产品品牌一般是指产品品牌，其实更重要的是零售品牌，或者说电子商务及商超、连锁店所代表的零售的力量。争论品牌和渠道的重要性，其实没有看到商业世界中现在是零售为王，渠道为王是过去时。品牌制造商也臣服于零售商的统治力。

   零售的核心竞争力是什么？答案既不是渠道，也不是品牌。零售商有四种基本的业态，第一种以沃尔玛为代表，其核心竞争力是供应链管理及规模制胜。第二种以屈臣氏、ZARA及优衣库为代表，其核心竞争力是品类创新、发展自主品牌产品及连锁化。第三种是以7-11为代表，其核心竞争力是单品管理、高度重视产品品质和密集型开设连锁店。第四种以苹果公司为代表，其核心竞争力是打破了制造商和零售商的界限，构建了一种线下线上相结合、实体产品与虚拟产品相结合、产品经济和体验经济相结合的新业态。这里想补充一句，电子商务是什么？电子商务就是以上四种业态的集合。现在淘宝是不懂得零售，只懂得做电商服务商；京东商城是模仿了沃尔玛的业态；凡客是模仿了ZARA的业态。这种单一的业态属性造成电商的竞争力不能超越线下的连锁店，再加上不懂得单品管理、品质管理，总体上电商难以超过线下零售商所达到的境界，不打价格战就难以扩大销量。

    电子商务发展的唯一途径就是吸收四种业态的优势，以复合化增长为主要模式。这样就不用纠结于品牌为王还是渠道为王，零售力才是电商真正的定位。在零售业中，正在产生第五种业态，主要特点是基于大数据分析、社会化网络和移动平台之上的销售。短期内，电商要向7-11学习，尽管弥补单品管理和品质管理的短板，达到迅速止血的目的。7-11的单品管理和品质管理非常优秀，这一点恰恰是电商的短板。7-11的具体做法是放权给员工，在pos机的数据支持下，员工对单品的更新进行预测，同时一天至少配送三次。这种单品管理对于减少库存起到了重要作用，核心是放权和信任员工，这说明零售管理和丰田的现场精益制造有异曲同工之处。另外，7-11格外重视品质，一些品类的生产标准比专业厂商的标准更高。现在电商首先应该学习7-11。

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