刘爽：前端越个性越好，后端越标准化越好

       近日，第二届派代年会在北京举行，与会的全国800位知名电商CEO及专业人士将围绕年会主题“沉”解读行业现状，洞察行业机遇，突破企业发展瓶颈，谋求电商行业的良性驱动力。中国电子商务研究中心作为电子商务专业合作机构，为本次会议做图文直播。

　　会上，京东网上商城总裁战略助理刘爽解读了目前做电子商务需了解的核心行业现状。

 

B2C行业未来的趋势

　　电子商务有四个阶段：

　　第一个阶段，就是起步阶段，当当、卓越的崛起都是依靠三大门户；

　　第二阶段是04到08年，这是一个新阶段，在这个阶段开始出现各种各样的品类，3C出来了，服装、包、鞋都跑出来了，所有B2C的类型都出来了。

　　第三个阶段，从09年开始到2010年，就是跑马圈地阶段，发生了一些并购，比如今年到现在为止，有30个我们所知道的上规模的并购。到13年，因为那个时候跑马圈地结束。

　　第四个阶段是全面竞争阶段，整个行业会下降到个位数，大鱼吃小鱼，现在中国来讲，还是第三个阶段。而在美国差不多已经第四个阶段了。在美国，很多中小企业做梦都想这样。

　　目前行业的前三名有一个情况，京东相当于魏国，他最大。而亚马逊，就是他的背景也在，像亚马逊占到了腾讯的一半，当当在百货相对比较小的。这就是三强的一个业态。我们看一看未来，未来五年是什么样？我们看增长率已经放得很低了，也就是年增长6%-8%，在受网的影响的销售已经占到社会的50%，无论是网络广告，社区，这个就是做互联网对线下的一个冲击，一个影响。

　　而在美国市场最大的确实是传统营销企业，占了可能40%，紧接着就是B2C，后面是目录，电话营销和品牌厂商。但是我们看到只有B2C是增长高于前三家的，这个才是中心。而且最大，他每个企业最大的B2C是他们增长稳高于整行业平均水平，就是大比小增长快，比传统方式要快。而线上比线下增长的快，我们看到在这次金融危机很多传统企业都受到了严重的冲击，但是电子商务还是有一个增长，这几年他的销售一直在掉。

　　在美国电子商务的特点，可能就是数据系统，这个差得很远，在中国大部分B2C企业，就是做一个数据分析。WA是告诉你的企业有多重，应该减肥还是增肥，光是WA有多少市场费用。

　　然后就是移动商务，移动和互联网的普及就是一个移动购物开始崛起，当然移动购物全是我们B2C去做，Web2.0我们看到了在美国基本所有的企业都在使用，这些东西在中国使用比较少，但是现在是这么个情况，在营销这块，其实就是电子商务是一个互联网经济，现在互联网就这么几家，而且每年涨一次价，新的获取越来越高，未来就是一种社区营销可能会是一个新的趋势。给大家举个例子，在11月之前，我们的消费者可以获取代码，获得他的IM也好，去贴我们的广告，通过这个带来新客户可以给他一个积分的回馈。但是这10个月以来，环比增长已经达到了16倍。就是销售额环比增长新的获取成本可能是最低的一块。

 

电子商务商品分为第四个季

　　第一是图书、音像，那个可能是最好是亚马逊；

　　第二是3C，我们看到中国的京东；

　　第三个进入百货季，当你的互联网覆盖足够高的时候，就进入百货，未来谁是中国电子商务之王还不确定；

　　而第四个季，美国进入第四个季，这就是民生季，基本就是我们的牙膏、更基层的用品。现在是一个美国的品类，基本上3C主导、百货主导。这是未来很大的趋势。

　　这个是美国电子商务的去年的TOP20的排名。我们可以看到，在电子商务从来不是一个百花齐放的地方，在美国只看500名，不看后面的了，因为前500名占零售的54%，前100名占到81%，TOP500的86%。

　　然后就是厂商的品牌，比如苹果，还有IPOD，这个品牌有可能会达到一个趋势，就是大概一个量级，其中中国在品牌里面在线最大的是联想，就是自己的B2C，加上淘宝，加上所有分销渠道，一年大概是4.5亿。

　　然后我们再来看一看行业的特点，对于消费者，因为缩短了结点，有点价格优势，空间无限的货架，没有地理的限制，这是传统商务做不到的。

　　三种零售模式的优劣比较，在利润方面可能电子商务会差一点，无论覆盖的广度和时间的纬度，无论从客户容量和商品容量，还是我们对客户的跟踪，CRM，在体现的成本电子商务都是有点超越其他的业态。

　　小前台，大后台，用户看到只是一个网站，而后台是无数复杂的模块。就是说在前面对于用户来讲，电子商务他的定价需要满足用户的四个需求，第一个需求是能够满足全国不同地区不同用户的不同需求；第二个需求，是说他能够方便的复制到各个区域，分库，分物；第三个就是3C，比如百货，要满足各类百货；第四个就是整合你的上游和下游，打通信息流。所以说对于前端消费者来看，一定是越个性越好，后端我们操作端，一定是越标准化越好。

　　来自一个反推，电子商务给提供消费者是什么？更多的品类，更好的服务，更低的价格，这是消费者需要的。那么我们怎么做到的？以数据为驱动，我们扩展无限，可以做更多的品类，我们可以降低价格，降低运营成本，这个我们可以。还有客服，这个客服是我给所有用户最标准的服务，我降低他的各种成本。

　　我们看到这个倒金字塔，最上面是客户，我们提供是产品、价格和服务。我们的成本效率高，有成本、效率，信息，物流，最下面是团队。有了低价就会有口碑，品牌，依赖，惯性。在美国，有亚马逊，有沃尔玛。

　　当我们讲成本和效率，这儿想讲一下，亚马逊只有沃尔玛的5%，但是在这种情况下，他采购成本不如沃尔玛，但是他在价格上还要赔的情况下他为什么？因为他成本效率很高。这个主要靠使用效率的高低。从人均产出，人均净利值，员工数，这个效率就更高。不是要拼价值。

　　我们看到亚马逊，无论是在线增长都是很好的。怎么做到这一点的？前后九年的努力。后面的7年赚到32亿美元，这是企业很不容易的。贝索斯，他每年发投资短信，到现在为止，他每次写新年鉴他都是告诉大家他在做什么，所以亚马逊成为全互联网第二的位置。你允许亏欠的位置在那儿，赚块钱肯定是有一定代价的。非常有意思。

　　怎么做到的？第一点一定是规模，就是规模最重要，在三四年前，我所服务的一家企业………我们打价格战，老板不听，结果，07年，亏3.4个亿。那个时候老板慌掉了，他看到我们的生活，我们是一个垂直领域，他看到这个领域最终会被淘汰，他会说，那我们现在还有一定规模，可以以后卖给京东，我说没问题，以后要卖京东，你要拼价格，打赢他。后来有一些事情做到了，所以到现在为止，到去年他的线上零售额应该是2000万，比06年上升一大步。

　　再一个就是净利率的增长，无论是行业还是资本。我们要如何快速的增长，这个才是我们关心的问题。

　　两年前的时候，我第一次见我的一个前辈，我当时问他一个问题，我问他为什么03年的时候销售5000万但是04年有所降低，他觉得自己做一个亿的盘面，但是他没有办法做一亿的销售额。

　　现在所以我们要提供更好的供应效率，用更少的钱做更大的盘子，销售额资金效益。大家可以看到，京东可以成功，就是因为这些方面。我们知道速度很快，我们的成本控制最好，基本可以说是全国、全世界最好的。

　　这是我总结的B2C的箴言，快起步，大家可以看无论所有国家的电子商务企业，上规模的，都不是最早进入的，都是较早进入的。那些传统企业在2000年前进入电子商务的。然后就是快发展，增长速度，规模。第三个就是快反应，就是业态的变化，最灵敏的是神经。

　　然后快速构建三大核心点，就是怎么用高效的抓用户。然后电子能力，就是系统对业务的支撑能力。第三就是构建业务运营能力，就是以产品线和服务能力。

　　在线零售，很简单的。如果你在五年前做百货，你可能就早死，但是现在就可以，所以这首先就是势到。然后就是货好，然后钱够，人强，也就是团队。

　　然后品类，品类决定我们一切。高客单家，高毛利，高重复购买率。如果说你的客单价格过低，最终可能很失利。高毛利，如果做到20%的毛利，或者做5个点的，可能就很辛苦。如果你的商品掀起货价非常高，可能需要两三年才会淘汰升级，那么这样的话你就收不回成本。

　　B2C的特质，第一，是不是必须品？比如手机或者电脑？哪怕发生战争，哪怕整个经济完蛋，所有的大世界，那么也需要用电脑上网，也需要手机联系。比如玩具可能就不是必须品了。

　　然后是不是大众商品？你小众的话可就不行，小众做到极致才行。

　　然后是不是可以重复购买的商品？

　　然后是不是标准化商品越适合互联网销售。

　　然后是不是你的价格比线下价格更有优势？

　　是否严重受水货假货的冲击？这个3C的比较多一些。

　　售后是否麻烦？去年有一次我们开会，有一个问题，说咱们的东西每个月投入这么多钱，人做售后，为什么很多人骂京东，而不骂当当和卓越？那主要就是因为我们做的是3C。所以售后是很高的一个成本。

　　单价是否过高？你单价最高，你相对就越大。

　　运输是否便利。

　　是不是容易贬值的？你的风险非常高，比如3C产品。可能三个月就掉价了，就没有人买了。服装也是一样，可能百货类就会相对好一些。

　　是不是主商品。比如主流网站做一个电脑包，做一个什么配件什么的，相对买这些东西当然是到当当、卓越、到京东。要看这是不是主商品。

　　是不是非阶段性需求商品。比如我们3C或者图书光盘，只要我抓住用户，还有母婴产品，可能就是一个阶段需要，过了几年就不再需要的。

　　组织结构，这个基本上所有公司都会有的就是通俗的组织结构。企业各有不同，还有其他的部门。我用了吴宇森赤壁每一个人的性格来代表，商品不像亚马逊很多都没有亚马逊，就是找一个最好的价格回来，这是他要做的事情。物流部就需要能把所有定单快速的送出去，不出问题。就是你能不能为企业提供适合的服务，然后客服部，客服就是在零售企业与消费者之间的防火墙，他承担所有的压力。财务，因为很有意思，我发现传统企业有的问题，财务有一些新模式，他们理解新的业态或者特点，财务是一个花钱的部门，是不是他运行的部门。我们可以看到，很多金融公司在做企业管理变革的时候一定告诉你，你的业务问题别考虑财务事情。市场部，大概就是负责要推广，宣传和传播，负责经营情报和同行的情况。再有就是技术部，第一个是IT系统的能力。上面就是运营部就是运营部高于其他部门的，把所有业务部门串起来的一个部门。

　　不同断阶段的侧重点，这一个是抓新客，所以这个是很多企业烧很多的钱，这是一定存在的。我们不像线下，开了店人就会来，线上如果你不宣传可能就不会有人知道。然后获取一定数量的新定单，调整价格商品和库存。这是经销存这块，这块可能物流和移动出问题。配送也是一样的，配送的广度，包括风险的控制。到下面一个阶段，系统和服务。

　　你到这个阶段，发现对你的业务需求对比会有更多海量级的需求。要把他扩充。服务能力是一样的，当海量定单一定是海量问题，我们的消费者，你发现什么神奇的事都有，什么问题都会出现，这是需要非常好的服务能力。售前、售后，都会有一定问题，京东也是这样的，我们投入了无数的成本，慢慢走过来。最后一个就是企业变革管理，无论你的架构多么先进，你的企业结构非常臃肿，整个企业文化变得比较负面。这个时候要做一次革新。

 

传统企业的困难

　　首先，就是我先介绍用互联网做传统商务，沃尔玛。有很多企业说，我见很多企业觉得够大了，我说你有沃尔玛大吗？沃尔玛其实也一样，在90年代初期的时候，在全美国沃尔玛的店已经做满了。那么亚马逊是什么东西？我可以捏死他，最后他被亚马逊打的满地找牙，然后他开始向亚马逊学习电子商务，他也打价格战，他把网站做得很漂亮，各个方面都很困难，我们看一下亚马逊是多少名？第四名。再一个就是用传统的方式做互联网，比如神州数码，这个网出来当时很集中，中国几大经销商，一年几百亿的行业，觉得自己很了不起。当时我有一个朋友是他的运营总监，他们就发现，在这个体系中，想拿价值，和外面零售的价格差很多，他觉得号称强大的物流仓储不是为了B2C去做的。不到一年的时候，可能亏了几千万，他们发现这个事以后把这件事关掉了。这样的事很多。其实我认为，小企业他们的用户是一个最敏感的神经末梢，他会看到很多的问题，才解决掉这样的问题，自己把自己困住了。意识和体制是传统企业进入电子商务最大的障碍。

　　XX网他在线下做得不错，线上也做得还行，他大概有一年多时间就到1500单每天，在没有什么投入下就做成这样，还是很好的。而且他的商品也是有价值优势的，但是他有三个问题，第一是流水倒扣。他线下15%的毛利率，中国很多零售是商业地产，不是商业进口，他入住的品牌他只赚倒扣的钱，肯定是阻碍发展。所以他现在的情况就是投入最小的情况下就是打球的状态，你没有毛利率支撑，这个很难。

　　第二就是货源，他有订单以后，要去店面拿货。现在卖货他才愿意跟你玩儿，你1500单没问题，你三千单五千单呢？人家不愿意跟你订货，因为那个货不是你的。所以电子商务一定是经销，没有看过企业任何是商业地产模式。

　　第三就是解决方案不切实际。他的处理方式会让自己走不下去。

　　所以看到传播模式，像亚马逊等等，没有一家是商业地产模式。

　　BUY.COM，这是一个97年的网站，而且他很有钱当时。而且他背景很好，是英迈国际，你发现BUY.COM全世界他的价格最低，这样的企业现在亏损了。为什么呢？他的优点就是好价格，他每年有无数的费用，做电视广告等，他的用户量也非常大，一千多万。失败的原因是什么？他不自己做仓储不做配送服务，所以导致大家看到，也许很多广告做得很好象，下单，不是缺货，然后他们解决困难，在美国有这样的情况。

　　B2C你想购物体验的五个因素，价格、速度、库存、服务，网站的问题，他是息息相关的。其实有一个库存，你只有做采购才能拿到更好的价格，这个才是我们称之为服务。

　　中国的三个方面，京东、国美、苏宁。苏宁和国美完全落后于京东，包括国美的各位老板，他们对这方面的理解，他们的理解是有偏差的，或者把这点想得太简单了，而且他们的企业能力也很强。

　　其他人也一样，做品牌服装，08年初的时候，凡客还不是很出名，我们做一个电子商务的会，有一个报喜鸟的经理，这个东西好，不是有多少纱，多少工艺，电子商务怎么会赔钱？他在上面讲我们在下面笑，这些不是消费者管的事，他们只管穿着舒不舒服。我们看到有一些企业做的死掉了。

　　然后就是当当新华书店，新华书店是很好的企业，新华书店很早想做电子商务，2000年他也就上网了，但是到今天为止，和2000年的时候还是没有什么区别。

　　为什么选这三个行业呢？就是这个产业有他的致命的问题，3C产品，比如中关村已经信誉烂掉了。

　　图书业也是一样，再大一个书店容纳图书是有限的，而在当当上，可能看不到的图书也可以看到。如果一本不太出名的书放在新华书店，很有可能三个月卖出一本，可能放在当当上卖得很好。

　　我们可以讲到，这段时间接受了很多的传统企业，包括很大的传统企业，大老板，我发现一个问题，想把这个问题解决，做京东做了反复，而且还要赚钱，我们京东说，好，我免费给你出解决方案。咱们企业目的是什么？拓展渠道或者布局，前者是把当成一个新的渠道，把它当成一个KA，这里面很广，因为他的企业很大，所以他的线下基本上是管。而投资布局，基本是一般非技术领跑的需求。比如二三年，或者二线的品牌，他们有一个新的模式，有独立的公司，拿TOP来玩儿。这种模式越来越多了。

　　未来怎么走就看自己，怎么样判断，想得到什么。如果商品模式占到5%到10%，基本上放在美国很少有企业在线做到整体5%，就是从下一个模式，如何做大的。去争一下。

　　现在的几种类型。品牌商一般来讲他会比较的谨慎，这些企业他们在淘宝上开一个店，做试点。第二个阶段就是有自己独立的B2C，加上平台，加上分销，像联想、百丽等。再就是零售商，他的平台没有意义的，所以很多人到淘宝开店，有自己独立的B2C。然后独立成立电商公司，这个可能需要有一个独立的情况，比如李宁、国美、天音、银泰等。再有就是网络副牌，比如康纳等。网络分两种，一种是传统企业它的网上另外一个品牌。另外一种是淘宝的品牌淘品牌。就是说在美国是没有这种模式的，我们看到这个图，维多利亚卖的都是大牌的东西，韩国虽然有，但是韩国所谓的网络品牌都是在地摊上卖的东西。这是中国的机制与中国的优势，造成中国现在的情况。电子商务给了制造业一个成就品牌的机会。

　　其实基本上无论是淘品牌还是其他，都是要走出来的，外网就是检验品牌的唯一标准。其实他三个能力，就是供应链的能力，我们看服务的能力，造品牌的能力。我们要做大需要这三种能力。背后是六个能力，是人才，管理、资本，资源、节奏，这是我们看好未来最后的一种模式，网络品牌。

　　品牌企业有可能选择一种常识，就变成一种模式，变成平台，比如像淘宝，QQ商城，京东等，比如淘宝，上面什么都有，而乐酷天和当当，他是需要B2C来做，像京东比较高端的，我们需要严进，我们需要很大有实力的品牌商进来，不PK价值。再有就是供货渠道，京东、当当、红孩子等，我们每家客群不同，适应的商品也不同。

　　我们看另外一个问题，第一个点是能不能做，我刚得到消息，之前我们提到一个问题，我们一家传统企业做电子商务，基本上是一拍两散。再就是持续决心和投入，然后是内部资源的平衡和分配，再就是足够好的业务基础和信息化基础。这是能不能做。

　　第二就是说想不想做。就是对B2C的期望是否合理。包括像IBM等公司，他们有时候发现接过来很多传统很大客户做不下去，第一件事，让客户洗脑，让他有一个很好的期望值。第二就是口号还是决心。在我上一家公司的时候我就问老板，你是口号还是决心？第三就是你只是想还是必须去做。第四就是能否接受转身成本。

　　第三个就是怎么做，团队是否有专业电子商务的团队？上上个礼拜淘宝给我讲一个事，一个比较知名的服装品牌，他说我做电子商务，大老板说，我知道这个事，我们准备好团队了，淘宝说什么团队啊？我们有电脑部等一些部门准备配合。结果他们在当地端了一个县城开淘宝的团队，最后一个月销售额提高了4倍。二就是电子商务在企业体系中的作用。第三是如何与线下渠道互补整合。第四是自建为主，还是外包为主，还是平台为主？第五是是否需要流程再造？第六就是自主开发还是第三方。这些问题都是要去想的。

　　这个是我这五年来从业总结的一个语录，大家可以看一下。除了中间“专业店，中国的电子商务是机会主义的天堂，将应该是实力主义者的机会”，这个不是我的，其他都是我的。这个东西就要知行合一。

　　我刚才想想，我们第一张表，然后我们想一下五年以后的情况。在我预测，五年以后，前十名，第一名，销售会达到一千亿，第五名在100亿左右，第十名在50亿左右，第30名在15亿左右，第50名在7亿，第100名在3亿，到第500名可能就是三千万了。而在前十名，我觉得有一半是传统企业，在B2C这一块。而C2C这一块，能不能到20亿打一个很大的问号。为什么？那么大一个平台，能到20亿的卖家是什么概念？所以淘宝很难让卖家做得太大，做三五亿很高兴了，如果做到20亿就要打压了。

 

提问环节：

　　提问：刘先生你好，请教您一个问题，您有一个页面说到鼠标加水泥和水泥加鼠标，两种模式天壤之别，谁主谁辅搞清楚。如果说类似我们传统企业，我们也希望是拓展全国市场，我们鼠标加水泥和水泥加鼠标，希望您给我提出一个很好的建议。

　　刘爽：如果您市场前几名，您肯定是水泥加鼠标，因为线下比较大，线上支持线下。否则你可以打价格战，用价格战去打。

　　提问：我想问一下，如果是传统的零售业原来有品牌的，现在做电子商务的话，是跟原来的品牌分割好呢？还是延伸好？

　　刘爽：这个问题前三名的品牌，你没有做新盘，如果后边几轮的话你可以做一个新版，把这个新盘做大。所以网络品牌一定不是前几名的，包括后几名的，看你在市场中是什么地位。

　　提问：如果是一个地区性的品牌呢？

　　刘爽：完全可以做一个网络品牌，然后一翻盘。越大越不灵活，越小越灵活。